2.3.1.1 Les résultats dans les changements organisationnels

Les actions de formation ont permis, dans la pratique, à un chauffeur de four, par exemple, de remplacer un forgeron, faire du SPC ou de la topomaintenance. Un transfert d’opérations effectuées jusqu’alors par la hiérarchie s’est réalisé progressivement vers les salariés. Ces transferts se sont effectués sur d’autres postes de travail et dans plusieurs secteurs de la société X.

Le régleur remplace, aujourd’hui, l’opérateur lorsque c’est nécessaire. Le développement des compétences s’est accompagné d’un raccourcissement des lignes hiérarchiques.

Nous avons pu constater le début de constitution d’équipes autonomes ou semi-autonomes telles que le souhaite la société X, mais la formation n’a permis que partiellement, dans certains secteurs de l’entreprise, de mettre en place ces équipes semi-autonomes. Nous avons relevé deux raisons essentielles à ce constat :

• - la division du travail reste persistante car la nature du processus de fabrication aboutit à privilégier l’activité des machines ;
• - le manque de stabilité de l’organisation du travail, lié à des permutations fréquentes sur les postes de travail.

L’organisation du travail s’est trouvée améliorée car la mise en œuvre de la grille de compétences s’est révélée être un outil pertinent pour repérer l’ensemble des opérations réalisées dans un service ou un atelier. Elle a permis, entre autres, de fixer aux salariés, des opérations à réaliser au poste de travail liant les acquis de la formation et le développement de l’autonomie et de la polyvalence.