CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Cette première partie nous a permis de présenter la société X, terrain de notre expérimentation, et les actions de formation qui ont été menées. Nous avons mis en évidence les caractéristiques principales de l’entreprise. Nous avons développé le processus d’évolution de l’organisation et son passage d’une logique de postes à une logique de compétences. Après avoir analysé la mise en place d’une formation « Elévation des compétences » des salariés, nous avons présenté le processus d’implantation de la démarche socio-économique. Dans un deuxième temps, nous nous sommes attaché à décrire les étapes de l’élaboration et de la construction d’une grille de classification des compétences au sein d’un atelier de la société X.

Nous avons détaillé, dans le premier chapitre les éléments qui composent la société X. Son appartenance à un groupe de notoriété internationale a profondément modifié son mode de fonctionnement. D’autre part, la concurrence à laquelle la société est confrontée l’a amenée à repenser sa politique sociale. Les décisions stratégiques, que la Direction Générale a arrêtées, concernant le potentiel humain de la société ont introduit un changement important et inévitable dans le mode de gestion des ressources humaines de l’organisation. Les actions de formation menées auprès d’une population, en majorité ouvrière, ont montré l’évolution de l’organisation basée sur une forte division du travail vers une prise en compte des compétences des salariés. Cette évolution s’est traduite par un développement de l’autonomie et de la polyvalence permettant à l’organisation d’être plus souple et réactive vis-à-vis de ses clients. Les salariés ont pu dépasser le contexte de leur poste de travail et adapter leur comportement professionnel aux situations de travail rencontrées. L’acquisition de méthodes de résolution de problème a permis de concrétiser des actions de réduction de dysfonctionnements que nous avons mis en évidence avec les modules techniques. Ces actions vérifient que les performances individuelles et collectives contribuent aux performances de l’entreprise. Cette évolution a permis, également, de rompre avec la logique des tâches de conception et des tâches d’exécution qui est un des fondements du modèle taylorien . En effet, nous avons observé une amélioration des communications transversales et plus particulièrement avec les services périphériques de la production comme le bureau d’études. Cette évolution a amélioré les relations avec les partenaires sociaux. Cela a facilité le passage d’une logique de poste à une logique de compétences.

La démarche méthodologique de recherche-intervention que nous avons choisie, nous a permis d’accompagner ces actions sous l’angle dynamique et transformatif.

L’implantation des outils de la démarche socio-économique dans l’organisation a permis d’identifier les compétences nouvelles mises en œuvre par les salariés. La grille de compétences est devenue un outil de gestion des compétences pour la hiérarchie. Le plan d’actions prioritaires a permis à la Direction Générale de réaliser partiellement les objectifs qu’elle s’était fixés. Il a permis, également, aux cadres et à l’encadrement d’améliorer les coordinations transversales nécessaires dans la mise en œuvre de la stratégie de la société X.

La deuxième partie s’est attachée à mettre en évidence l’élaboration et la construction d’une grille de classification des compétences à partir des résultats obtenus lors de la première phase du processus de changement. Nos travaux ont mis en évidence une forte demande de la part des salariés d’être reconnus au niveau de leurs compétences et de leur valorisation. Cette reconnaissance passe par une différenciation de la valeur de chacun traduite dans un système jugé acceptable par les acteurs. Cette demande a facilité les échanges que nous avons eu pour construire la grille de classification des compétences.

La recherche et l’identification des dysfonctionnements, que nous avons mené simultanément à la construction de la grille, ont montré l’importance des coûts cachés dans le fonctionnement de l’atelier. La hiérarchie a reconnu et validé l’hypothèse que ceux-ci étaient source de perte financière de nature à pénaliser les résultats de l’atelier. Des actions de réduction de ces dysfonctionnements devaient être réalisées ultérieurement dans ce sens et l’articulation avec la grille de classification des compétences était envisagée.

Nos travaux ont été conduits sur une période de cinq ans au cours desquels nous avons pu observer l’évolution des comportements d’appropriation de cette instrumentation de gestion des ressources humaines par les acteurs de l’entreprise. Nos travaux ont aboutit à la construction d’une grille de classification des compétences dans un des secteurs de la société. Nous n’avons pas pu suivre la mise en œuvre de cette grille par la hiérarchie de l’atelier qui souhaite pouvoir l’utiliser car elle fonde une gestion du personnel répondant à leur attentes. De même que l’articulation de la mise en œuvre des compétences et la réduction des dysfonctionnements n’a pu se faire dans l’immédiat. Néanmoins, nous avons constaté des résultats différenciés concernant les apprentissages individuels et collectifs qu’entraîne le passage d’une logique de poste à une logique de compétences. Pour certains, celle-ci a conduit à des changements mineurs dans une organisation du travail divisée. Pour d’autres, elle a amené des transformations importantes dans leur comportement professionnel. Les représentations que se font les acteurs des actions entreprises et des enjeux qu’elles sous-tendent pour le devenir de la société X nous ont interpellé sur notre contribution à l’évolution du processus organisationnel et la place des outils de gestion des ressources humaines.