- Vers un management stratégique des ressources humaines (depuis 1980) :

La crise se poursuivant, les entreprises ont été progressivement confrontées aux mutations technologiques, à un environnement économique incertain, à une concurrence internationale féroce, à des évolutions démographiques. Ce nouveau paysage a profondément modifié les enjeux de gestion des ressources humaines ¹⁷⁰ . Depuis 1990, la fonction a évolué de plus en plus vers un rôle stratégique. Dans les années 1990, les Directeurs des ressources humaines prennent le parti d’une décentralisation des missions opérationnelles de la fonction dans le cadre d’un partage où les responsables opérationnels deviennent tous des Directeurs des ressources humaines (Peretti, 2001) ¹⁷¹ . Ce partage équilibré entre opérationnels et fonctionnels s’accompagne d’un rôle du Directeur des ressources humaines stratégique qui l’inscrit dans une relation client / fournisseur où la fonction « Ressources Humaines » est confrontée aux attentes des différents acteurs internes. Cette nouvelle approche de la fonction « Ressources Humaines » tend à se développer de plus en plus surtout dans les entreprises à taille humaine (250 à 500 salariés). On ne peut pour autant généraliser le processus de partage (Peretti, 2002) ¹⁷² .

La période actuelle place la fonction « Ressources humaines » devant des grands défis. Elle acquiert le statut de fonction stratégique dans les entreprises les plus avancées. Nous assistons à un véritable changement de paradigme en gestion des ressources humaines où les caractéristiques des deux conceptions : coût / ressource permettent d’infléchir l’alternative dans un sens ou dans l’autre. L’approche de la fonction « personnel » sous un angle social, demande à ce que le personnel soit vu comme une ressource (Besseyre des horts, 1990) ¹⁷³ . Adopter l’une ou l’autre des deux conceptions se traduit par des pratiques différenciées de gestion des ressources humaines. L’une de ces pratiques est le choix de l’appellation de la fonction. Nous compléterons le développement historique de la fonction, que nous venons de faire, par les différentes appellations de la fonction sociale dans l’entreprise qui implicitement nous renseigne sur l’approche de la gestion des Ressources Humaines et la vision de l’homme au travail. Ces choix sont significatifs si nous prenons l’exemple de la Compagnie Générale d’Electricité (CGE) et Rhône-Poulenc qui donnent le nom de Direction des Ressources Humaines pour la première et de Direction des Relations Humaines pour la seconde, à leur direction sociale en 1986. Cette appellation n’est pas uniquement cosmétique mais traduit la réelle volonté de considérer le personnel comme une ressource sur laquelle il faut investir.

Les six appellations ci dessous correspondent à des perceptions propres de ce que représente le personnel et donc des modes de gestion différents. Ces appellations sont aussi liées en partie à l’histoire de la fonction (Besseyre des horts, 1990) ¹⁷⁴  :

• - direction de l’administration du personnel : respect des règles internes et de la législation ;
• - direction des relations sociales ou industrielles : relations avec les partenaires sociaux ;
• - direction des relations humaines : aspect de motivation et de satisfaction du personnel par le salaire et la promotion par la formation ;
• - direction du personnel : vision généraliste de la fonction, intégration de techniques de gestion du personnel pour accroître la productivité globale de l’entreprise, souci de passer d’une logique de coût à une logique des ressources ;
• - direction du développement social : la gestion du personnel doit être organisée pour développer les personnes motivées qui contribueront aux performances de l’entreprise. La formation et la participation sont des pratiques clés mais restent essentiellement réactives ;
• - direction des ressources humaines : vision contemporaine, les hommes et les femmes sont des ressources qu’il faut mobiliser, développer, dans lesquels il faut investir. Ce sont des ressources stratégiques.