Dans les entreprises soumises à une convention collective de branche, la grille de classification est un outil de gestion pour positionner les compétences requises des salariés et déterminer les seuils de rémunérations.
Avant 1914, la gestion du personnel apparaît comme la gestion des postes de travail. La gestion des ressources humaines est basée sur une logique de poste dont le principe sous-jacent recouvre les notions de coût du travail et de rentabilité. Cette logique de poste trouve sa légitimité et sa validité dans un contexte stable commercialement et économiquement. L’organisation, dans un environnement non perturbé, ne se remet pas souvent en cause, surtout au niveau des pratiques de gestion des ressources humaines, sinon dans le souci essentiel d’ajuster les effectifs au niveau de son activité. Pendant toute une période, les systèmes de classification et de rémunération reconnus et légitimés par des lois et des accords se sont appuyés sur la gestion des postes de travail.
Le bilan social en 1977, les lois AUROUX en 1982 sur le droit d’expression des salariés, le bilan de compétences (1990) annoncent une évolution dans la prise en compte des salariés mais la notion de poste de travail reste pertinente et n’est pas remise en cause, puisqu’elle est toujours au centre des réflexions menées sur les systèmes de classification et de rémunération 185 .
L’essentiel de la fonction se résume à un certain nombre d’outils utilisés pour répondre aux préoccupations des entreprises. Elle se préoccupe de l’embauche, du recrutement de la classification et de la qualification du travail et des personnes ainsi que l’élaboration des rémunérations. Elle veile au respect de la réglementation en matière de droit du travail, s’occupe de l’administration du personnel. Elle est chargée des les relations avec les partenaires sociaux.
A partir des années 1980, on passe progressivement de la gestion du personnel à la gestion des personnes. Le changement de problématique fait passer du couple poste-qualification au couple fonction-compétence. C’est sur le développement des personnes que se tourne de plus en plus la fonction « Ressources humaines ». L’illustration nous est donnée par l’exemple de Merlin Gerin qui abandonne une partie de ses activités en 1985 et développe un effort de formation sans précédent qui entraîne des changements dans les structures de qualification.
L’évolution de la fonction et son rôle dans la mise en œuvre de la stratégie l’amènent à remplir trois missions : acquérir, stimuler et développer les compétences de l’entreprise. La direction des ressources humaines doit assurer la gestion des compétences en développant des pratiques pour les acquérir, les stimuler et les développer. Ces trois missions ne sont pas indépendantes, elles constituent un ensemble de pratiques inséparables. Cela suppose que les pratiques de gestion des ressources humaines soient cohérentes entre elles pour pouvoir répondre aux exigences de l’entreprise dans la mise en œuvre de sa stratégie.
Dans la notion de gestion stratégique des ressources humaines la fonction « personnel » adopte une vision dynamique des ressources humaines qu’elle a à gérer. Ceci implique qu’elle soit capable de planifier et de mettre en œuvre des actions cohérentes entre elles, et d’en contrôler les résultats. Cela nécessite que la fonction « personnel » utilise des processus, des méthodes et des outils de même nature que ceux employés pour concevoir et mettre en œuvre la stratégie générale de l’entreprise.
Accords UIMM de 1977.