5.2.3 La compétence d’entreprise ou organisationnelle

Pour s’adapter aux environnements concurrentiels en constante évolution, les entreprises doivent se penser comme des systèmes évolutifs, réactifs et uniques. En stratégie, il n’y a pas d’outils garantissant le succès mais la qualité du management des différents outils dont disposent les managers est une variable primordiale. Les outils classiques de la stratégie s’avèrent insuffisants, pour réaliser les diagnostics sur les évolutions de la réalité économique et ses aléas, et posent les limites de la prise en compte des ressources internes et externes de l’organisation.. Les dirigeants, soucieux d’intégrer les nouvelles technologies et les ressources immatérielles ne peuvent ignorer l’approche « ressources » par les compétences organisationnelles clés ou compétences d’entreprise.

Aujourd’hui, les entreprises doivent compléter leur approche par une plus grande visibilité de leurs « compétences organisationnelles clés ». Une conception « ressources » peut être proposée (Dejoux) ³³⁶ .

En quoi la « théorie des ressources » est-elle en mesure d’apporter des éléments d’analyse stratégique aux dirigeants pour venir compléter les analyses classiques ?

En s’appuyant sur les travaux de Barney (1991) ³³⁷ , la théorie des ressources se fonde sur l’hypothèse que les organisations sont différentes car elles possèdent des ressources différentes qui sont hétérogènes et stables. Chaque entreprise dispose de ressources qui lui sont propres, ce qui la rend différente des autres. Cette hétérogénéité est par ailleurs stable dans le temps. Cette vision de l’entreprise complète l’analyse classique économique qui ne retient de la performance de l’entreprise que les éléments de l’environnement de la firme et de ses ressources pour expliquer les différences de performances. L’originalité des firmes tient dans le fait que l’organisation des ressources peut se modifier, se dissocier, voire disparaître et constitue une constante dans la constitution de son portefeuille de ressources. L’unité d’analyse de la théorie des ressources est la compétence stratégique organisationnelle et non le marché. Cela nous fait dire que l’entreprise doit être considérée comme un portefeuille de compétences organisationnelles fondamentales et non comme un ensemble de segments stratégiques ou de produits. Elle se posera la question de « compte tenu de mon portefeuille, quels créneaux sommes-nous le mieux en mesure d’occuper ? » ³³⁸

L’entreprise est amenée à réfléchir sur les compétences stratégiques qu’elle possède afin de développer des avantages compétitifs et concurrentiels durables. Hamel et Prahalad (1995) ³³⁹ proposent les différentes étapes d’identification des compétences organisationnelles :

• - étape 1 : l’identification des ressources de l’organisation dont l’identification des compétences organisationnelles ;
• - étape 2 : le recensement des ressources stratégiques dont les compétences organisationnelles stratégiques ;
• - étape 3 : le déploiement des compétences organisationnelles stratégiques sur plusieurs segments ou divisions de l’entreprise.
• - étape 4 : L’acquisition de compétences organisationnelles stratégiques qui est liée à l’architecture stratégique de l’entreprise et dépend du type de marché sur lequel elle se situe ;
• - étape 5 : Le développement de nouvelles compétences organisationnelles stratégiques.
• Dejoux (2001) ³⁴⁰ précise que, pour développer ces compétences organisationnelles, il faut entre cinq et dix ans, avec une volonté de la Direction Générale d’aller jusqu’au bout. La stabilité dans le temps, des équipes qui ont en charge le développement de ces compétences organisationnelles stratégiques, est indispensable.
• - étape 6 : La défense et la préservation des compétences organisationnelles stratégiques : Il ne faut pas les perdre et les occasions sont multiples comme une rémunération insuffisante, une décentralisation, pas de consensus au niveau de la direction, etc…

L’approche par les ressources semble bien se développer depuis une quinzaine d’années au regard des pratiques stratégiques que l’on constate dans ce domaine. Celle-ci se trouve actuellement complétée par une approche développée par Sanchez et Heene (1997) ³⁴¹ , appelée « Théorie de la compétence », où les auteurs considèrent l’entreprise comme un système ouvert qui doit gérer des actifs tangibles tout en affrontant de façon proactive l’extérieur en privilégiant des stratégies de réseaux avec les clients, fournisseurs, concurrents, théoriciens et praticiens. Cette approche suggère d’intégrer tous les niveaux de compétences présents dans l’entreprise : individuelles, collectives et organisationnelles.