6.3 Les fondements de ces nouveaux systèmes de classification

Les systèmes de classification font partie des outils de gestion des ressources humaines Répondre aujourd’hui à l’évolution des organisations par un renouvellement des ces outils, basés sur la gestion des compétences, nous amène à nous interroger avant tout sur ce que recouvre ce concept d’une part et d’autre part sur la nécessité de faire de la gestion des compétences individuelles. Cette première analyse ne doit pas nous faire oublier, à la lumière de toutes les négociations qui ont jalonné l’histoire des classifications, qu’un certain nombre de principes doit être respecté pour qu’un nouveau système soit reconnu et réponde à la fois aux évolutions constatées, aux besoins de l’entreprise et aux attentes des salariés.

Nous empruntons pour cela à Dejoux (2001) ³⁶⁶ la vision synthétique de ce que peut être la gestion des compétences individuelles représentée par la figure 6-1.

Notons que Dejoux ne parle pas du système de classification alors qu’elle note que la gestion des compétences individuelles agit sur les descriptions de postes et des emplois qui, comme nous l’avons démontré, sont à la base des classifications.

Les éléments que nous retenons pour définir le concept de gestion des compétences individuelles permettent en partie de répondre à la question : pourquoi faire de la gestion des compétences individuelles ?

La figure 6-2 suivante nous dresse l’inventaire de ces différentes réponses.

Ce tableau fait ressortir les éléments qui ont poussé la société X à se tourner résolument vers la gestion des compétences. En effet, les évolutions auxquelles elle s’est trouvée confrontée ont transformé les activités de base du métier de forgeron. Ce qui l’a conduit à gérer différemment ses ressources humaines et à prendre en compte les compétences individuelles. Par ailleurs, les demandes des salariés portant sur la reconnaissance de leurs compétences nous ont amené à revoir les outils de gestion des ressources humaines et plus particulièrement le système de classification existant. L’aspect important à noter est celui de la validation des outils de pilotage et de suivi, que nous avons mis en place, tels que les grilles de compétences et les tableaux de bord de pilotage, dans les procédures ISO version 2000.

Les choix que nous faisons, en matière de classification, ont des conséquences sur le long terme, cela nécessite d’identifier clairement les besoins de l’entreprise et de les hiérarchiser. La définition des besoins et des priorités revient à s’interroger sur les raisons qui conduisent à un projet « classification » et aussi aux contraintes qui s’imposent dans ce champ.

Les questions qu’il convient de se poser sont les suivantes :

• - est-ce par rapport au marché international permettant de comparer les emplois au-delà des frontières ?
• - la classification doit-elle être respectueuse des symboles, valeurs métiers de l’entreprise ?
• - quelle importance doit-on accorder au rôle syndical et des réactions diverses des partenaires sociaux ?
• - quel est le degré d’implication requis par les salariés ?
• - faut-il privilégier la mobilité ou la gestion des carrières, la politique de rémunérations, le recrutement, l’organisation du travail ? Dans ce dernier cas il faut se demander si la notion d’emploi garde toute sa pertinence et reconnaître le passage progressif à une logique des compétences.