6.3.3 La perspective gestionnaire : un outil de management des compétences

Nos travaux ont montré que la grille de compétences est un outil au service des responsables d’atelier de la société X. La mise en place d’une grille de classification des compétences complète ce rôle managérial en permettant à l’encadrement de répondre à des demandes d’évolutions professionnelles de la part de leurs collaborateurs. trois notes de promotions émanant du délégué syndical de la CFDT de la société X, adressées au Directeur général, peuvent être dans ces conditions gérées par l’encadrement ³⁷⁰ . Nous pensons, également, dans le cadre de l’évolution de la société X, qu’une grille de classification permet de mettre en place un système de gestion des compétences et de rémunération de la hiérarchie facilitant l’ancrage de la nouvelle structure d’organisation qui se développe. Le lien entre la classification et la qualification ne doit pas être oublié. Il ne se réduit pas à la simple adéquation entre l’homme et son poste. Nous avons noté l’évolution de la hiérarchie vers une gestion de leur personnel. Galambaud (1983) ³⁷¹ définit la gestion comme « Concevoir, organiser, conduire et contrôler un processus de décision afin que ces décisions soient prises » :

• - en temps opportun ;
• - par les personnes les mieux placées, ayant autorité pour les prendre ;
• - en intégrant toutes les données et les paramètres nécessaires à la qualité des décisions.

Les décisions, que nous évoquons, ont trait à la reconnaissance et à la valorisation des compétences, à la promotion des personnes, à la formation. Une grille de classification des compétences peut maintenir une cohérence entre toutes ces variables de natures différentes. Elle demande la participation de nombreux acteurs et requiert des qualités managériales de qualité de la part de celui qui les utilise. Comme le notent Donnadieu et Denimal(1994) ³⁷² , la formalisation des outils de gestion, des processus et la recherche des outils performants n’ont en eux-mêmes aucune vertu suffisante pour produire une bonne gestion. Encore faut-il compter sur la responsabilité et le talent du gestionnaire. Ce gestionnaire doit pouvoir piloter. Nous avons fait ce constat, dans notre pratique de Directeur des ressources humaines, lors de la remise en question des outils traditionnels de la gestion des ressources humaines. La gestion des ressources humaines relève d’un système complexe demande à ce que soient mis en place des indicateurs de pilotage. Les variables de pilotage, d’un système de gestion des ressources humaines, sont  :

• - le niveau de l’emploi (N), correspondant à une hiérarchisation des emplois ou des situations de travail ; 
• - la performance (P), renseigne sur le niveau de performance des salariés ou des résultats. Cet indicateur est piloté par la hiérarchie ;
• - la capacité prouvée (C) recense les performances antérieurs des salariés ;
• - le potentiel escompté (Pe) permet d’envisager l’évolution possible des salariés vers de nouvelles fonctions ;
• - le potentiel ultime (Pu) identifie les compétences stratégiques des salariés (Donnadieu et Denimal, 1994) ³⁷³ .