6.4.1 Les caractéristiques et les contraintes des systèmes de rémunération

L’évolution interne de l’organisation, en termes de flexibilité et de souplesse, nécessite une prise en compte de plus en plus grande de la composante humaine. Celle-ci revendique la valorisation de ses compétences avec un souci d’équité et de juste rémunération. Dans ces conditions, l’entreprise est obligée de se repositionner sur ses pratiques de rémunérations. La gestion des compétences favorise la modernisation des systèmes de rémunérations.

Nous avons vu, dans le chapitre 2.4.2, que la rémunération avait une triple dimension : économique, social et gestionnaire. Avec l’apparition de la logique de compétence, la réflexion des entreprises sur leur système de classification entraîne une prise en compte de l’aspect social et de l’aspect gestionnaire de la rémunération pour envisager de nouvelles pratiques de rémunérations. C’est l’aspect gestionnaire qui devient prépondérant pour les entreprises soucieuses d’optimiser leurs ressources humaines et de motiver leur personnel sans oublier les paramètres qui conditionnent les aspects sociaux et économiques. C’est l’aspect social qui devient prépondérant lorsque nous réfléchissons à la mise en place d’un système de rémunération suffisamment équitable pour pouvoir être admis par le corps social.

Nous pensons utile de rappeler deux principes simples, souvent oubliés, y compris par les professionnels de la fonction ressources humaines ³⁷⁴  :

• - la rémunération est avant tout un acte économique. En d’autres termes, toute entreprise ne peut payer des salaires que dans la mesure où elle vend sa production. Cela signifie clairement que c’est l’activité et elle seule qui permet le versement d’une rémunération et qui devrait donc être retenue comme base de calcul. Nous assistons, pourtant, à de nombreux débats sur la rémunération des potentiels ou des compétences acquises ;
• - la façon dont sont gérées les rémunérations a une influence directe sur la perception d’équité des salariés et, par voie de conséquence, sur l’équilibre social. Dans une logique de responsabilisation et d’autonomie croissante, peut-on attendre des salariés qu’ils jouent le jeu de l’organisation s’ils ont le sentiment d’être les victimes du système ? La recherche d’un système de rémunération qui soit à la fois équitable, compris et accepté par tous ceux dont nous recherchons l’implication, devient prioritaire.

Nous pensons qu’il est nécessaire, comme le montre la figure 6-3, qu’une politique de rémunération tienne compte à la fois des contraintes externes et internes et des objectifs poursuivis ³⁷⁵ .

 Figure 6- 3 : le cadre d’analyse des rémunérations (Sire et Tremblay, 2000)

Les contraintes du gestionnaire des rémunérations trouvent leurs sources à la fois dans l’environnement institutionnel et dans l’exigence d’efficacité économique qui correspond généralement à la demande de sa propre hiérarchie. Plusieurs auteurs se sont attachés à montrer que les entreprises ont intérêt à coordonner l’ensemble de leurs choix organisationnels, en particulier leur politique de rémunération, avec les principaux enjeux et facteurs internes de l’organisation ³⁷⁶ .