Nous avons constaté, au sein de la société X, qu’une analyse de la gestion du temps de l’encadrement permettait de dégager du temps nécessaire à la réalisation d’actions de pilotage du changement. Nous avons identifié, également, des indicateurs pertinents quantitatifs, qualitatifs et financiers permettant d’installer dans le temps des comportements de changement.
Le rôle de l’encadrement doit passer de la transmission d’ordre à l’animation d’équipe (Crozier, 1989) 417 . Pour Midler, l’encadrement doit passer de la supervision directe à l’animation d’un réseau de compétences, du rôle de technicien à celui de gestionnaire de techniciens. Le renforcement du rôle de la hiérarchie par la pratique de l’évaluation des performances individuelles, au moment de l’entretien annuel d’appréciation, pose la question des compétences de la hiérarchie en matière de formation, d’animation et de négociation 418 .
Nous venons de voir qu’en matière de salaire, une politique salariale centrée sur les compétences peut l’amener à décentraliser ses décisions au niveau de la hiérarchie. Celle-ci a un rôle essentiel dans ce cas là en communication. De même qu’un système de classification des compétences exige de la part de la hiérarchie d’avoir une attitude de formateur, de stimulateur du développement des compétences de ses collaborateurs, de recruteur.
La gestion des ressources humaines s’insère davantage dans le management général de l’entreprise. L’un des défis de la fonction « Ressources humaines » est de gérer, d’animer des équipes et des réseaux de personnes. La gestion, des différences individuelles, des équipes, des petits groupes d’activité, remplace progressivement la gestion des groupes apparemment homogènes de populations. Les actions de management, que sont la formation des salariés, l’organisation du travail, la communication, la coordination et la coopération, sont de nature à mobiliser les ressources humaines de l’entreprise 419 . Ces actions sont instrumentées et outillées à travers des procédures décentralisées jusqu’au niveau des individus, dans le cadre d’une stratégie socio-économique. En effet, celle-ci est construite sur le couple : stratégie d’entreprise / stratégie d’acteurs. Savall et Zardet (1995) 420 pensent que les co-pilotes, les cadres et les agents de maîtrise ont un nouveau rôle à jouer dans l’entreprise. Ils doivent constituer autour d’eux par des actions, pédagogiques, de formation et de conseil, et le pilotage de ces actions, des pôles d’énergie. L’énergie a un cycle de vie, elle se dégrade au fil du temps si elle n’est pas régénérée. Ce nouveau rôle de la hiérarchie permet de maintenir et d’accroître la capacité d’énergie de tout un ensemble d’acteurs.
Ulrich (1997) 421 considère que le rôle des Directeurs des ressources humaines dans les entreprises, au-delà de leurs compétences techniques d’expert fonctionnel, évolue vers des fonctions stratégiques. Les directions d’entreprises attendent d’eux qu’ils soient des agents du changement et les champions des salariés.
Selon Eustache (2000) 422 , les pratiques managériales se traduisent dans les politiques salariales conduites dans les entreprises. Celles-ci explicitent rationnellement, aux différents acteurs, les méthodes et les procédures qui doivent guider la marche de l’organisation. Les entreprises attendent certains comportements de la part des salariés. La direction se sert de sa politique salariale pour construire sa relation avec les salariés.
Pour Helfer, Kalika et Orsoni (2000) 423 , lorsque l’entreprise réfléchit sur le renouvellement d’une grille de classification ou sur la redéfinition de sa politique salariale dans le cadre du passage d’une logique de poste à une logique de compétence, les décisions qu’elle aura à arrêter vont entraîner de profondes transformations dans les mentalités et les pratiques. Le pilotage du changement favorise l’acceptation et la réalisation du changement sous certaines conditions qui sont :
La mobilisation de tous les acteurs de l’entreprise repose sur l’implication de la hiérarchie et sa capacité à motiver ses collaborateurs. Elle nécessite, également, la reconnaissance du contenu émotionnel et la dimension affective au travail. Le directeur des ressources humaines devient le promoteur d’un nouveau concept: celui de la fonction partagée. 424
Cité par SAVALL H. et ZARDET V., « Ingénierie stratégique du Roseau » Ed. Economica, 1995, 517 p. op. cit.
ZARDET V., « Système et politique de rémunération du personnel » in Encyclopédie de gestion, P. Joffre et Y. Simon, 2ème Ed. Ed. Economica, 1997, 3527 p., pp 2838-2866
ZARDET V., « Système et politique de rémunération du personnel » in Encyclopédie de gestion, P. Joffre et Y. Simon, 2ème Ed. Ed. Economica, 1997, 3527 p., pp 2838-2866
SAVALL H. et ZARDET V., « Ingénierie stratégique du Roseau » Ed. Economica, 1995, 517 p. op. cit.
Cité par De BEYSSAC TH., PERETTI J.M., « Evolution des politiques de rémunérations : un aperçu international », dans PERETTI J.M., ROUSSEL P., « Les rémunérations » Ed. vuibert, 2000, 378 p. op. cit.
EUSTACHE D., « La rémunération des compétences : vers un nouvel échange salarial », op. cit. dansPERETTI J.M., ROUSSEL P., « Les rémunérations » Ed. vuibert, 2000, 378 p. op. cit.
HELFER P., KALIKA M., ORSONI J. « Management, stratégie et organisation » 3ème Ed. Ed. Vuibert, 2000, 402 p. op. Cit.
PERETTI J. M., « Ressources humaines » Ed. Vuibert, 7ème Ed., 2002, 577 p., op. Cit.