6.7 L’entreprise comme lieu d’apprentissage permanent

Au cours de notre expérimentation, nous avons constaté qu’un transfert d’opérations effectuées par la hiérarchie se réalisait, progressivement, en direction des salariés. Ce processus a pu se dérouler grâce au repérage des situations d’apprentissage afin de mettre en place un manuel de formation intégrée associé à un parrainage.

Dejoux (2001) ⁴³³ définit l’organisation qualifiante ou apprenante sur la base du principe de conduite concertée d’événements. Ce type d’organisation favorise le développement de nouvelles connaissances associées à la réalité, à la complexité et à la nouveauté des situations. Dans ce type d’organisation, c’est une approche par les flux qui est développée. Parlier et al (1994) ⁴³⁴ définissent l’organisation qualifiante comme une organisation dans laquelle le salarié rencontre des occasions d’apprentissage et de transfert de ces apprentissages et trouve aussi les raisons d’effectuer ces apprentissages.

La société X s’est donné les moyens durant la période de 1995 à 2000 de créer les conditions d’un apprentissage individuel et organisationnel. Les acquis de la formation enregistrés au sein des groupes de résolution de problèmes ont été transférés sur le terrain par le biais de la recherche de solutions pour réduire des dysfonctionnements préalablement identifiés. Ces transferts ont demandé à la fois un engagement personnel et un travail de groupe. Ce travail a été facilité par le fait que les salariés percevaient une évolution de leurs compétences à travers une plus grande autonomie et une plus grande polyvalence. Les actions effectivement réalisées leur ont permis d’améliorer les conditions de travail et leur ont fait découvrir une autre façon de travailler. Le personnel immigré, ayant suivi une formation particulière de repérage de clés de fonctionnement de l’entreprise et plus particulièrement de leur atelier, a été parrainé par l’encadrement de proximité afin de mettre en pratique leurs connaissances et de voir leur évolution.

Les principes fondateurs de l’organisation qualifiante sont la coopération, la maîtrise des événements, l’autonomie, la régulation, l’innovation répartie et la logique de projet. L’organisation qualifiante vise un double objectif : produire des résultats économiques directs et développer les compétences individuelles.

Pour Helfer, Kalika et Orsoni (2000) ⁴³⁵ , l’entreprise est un organisme vivant qui se nourrit de la richesse de son évolution propre ainsi que de celle de ses acteurs. C’est en elle-même qu’elle trouve les sources d’accélération de son progrès. L’entreprise apprend. L’entreprise est un être social capable d’accumuler des connaissances, de les interpréter, de les garder en mémoire comme une organisation engagée dans un processus d’apprentissage. Qu’elles soient grandes ou petites, les entreprises s’intéressent à l’apprentissage organisationnel car leur motivation réside dans l’impact de la maîtrise des compétences sur la compétitivité des entreprises. L’avantage concurrentiel s’exprime en terme de réactivité et de capacité de création de nouvelles compétences. Ces auteurs pensent que la gestion des processus organisationnels, le changement et l’apprentissage constituent les caractéristiques des entreprises compétitives.

Selon Helfer, kalika et Orsoni (2000) ⁴³⁶ , le management par les compétences oriente aujourd’hui toutes les directions des ressources humaines car on estime qu’il n’existe guère de facteurs de succès plus solides que la compétence. Pour ces auteurs, au-delà de cet intérêt, l’apprentissage organisationnel, qui met en jeu des processus d’apprentissage individuel et collectif, et l’organisation apprenante qui repère toutes les opportunités d’apprentissage en situation de travail, reçoivent un intérêt majeur, aujourd’hui, pour trois raisons :

• - les changements, de plus en plus rapides, imposés par l’environnement obligent les entreprises à remettre en cause leur fonctionnement et à s’interroger sur les moyens d’acquérir rapidement des nouveaux modes d’apprentissage ;
• - la place occupée par les compétences et les ressources internes, dans l’explication de la compétitivité des entreprises, conduit celles-ci à approfondir leur mécanisme de création, de diffusion et de mémorisation de leurs savoirs ;
• - les politique de licenciements massifs inspirées du  « lean management » ont comme effet, non prévu, la perte des compétences acquises par les salariés au fil des années. Cela a provoqué une prise de conscience du caractère intangible et volatile de certaines compétences et de la nécessité de les mémoriser.

Pour ces trois raisons, l’entreprise cherche à comprendre comment fonctionnent ces processus d’apprentissage pour pouvoir les mettre en pratique. Helfer, kalika et Orsoni (2000) ⁴³⁷ définissent l’apprentissage organisationnel comme un processus de modification stable des comportements et des pratiques. Ce processus est induit par la perception d’un problème et vise à le résoudre. L’acquisition de nouvelles compétences fait évoluer l’entreprise qui remodèle son identité et est conduite à agir différemment face aux mêmes difficultés. Les processus d’apprentissage sont d’ordre cognitif ou comportemental et s’appliquent aussi bien à un individu qu’à un collectif. Le processus cognitif intègre l’acquisition des connaissances. Comment acquiert-on des connaissances ? Les auteurs définissent :

• - l’apprentissage cognitif comme une modification des perceptions, des représentations et des modèles de raisonnement. Dans la pratique ces éléments façonnent l’image qu’ont les salariés de leur environnement et de l’entreprise. La figure 6-5, ci-après, représente ce filtrage.
• - l’apprentissage comportemental repose sur un changement des procédures, des routines organisationnelles, en pratique les méthodes de travail et de fonctionnement de l’organisation

Il existe, également, un processus cognitif collectif qui aboutit à la création de représentations partagées. Deux moyens permettent d’obtenir ce résultat :

• - l’observation dirigée : les mêmes instruments de lecture des faits conviennent lorsque les évènements sont répétitifs ;
• - la coordination en réunissant les acteurs lorsqu’un fait nouveau arrive.(Figure 6-6)

Helfer, Kalika et Orsoni (2000) ⁴³⁸ complètent leur analyse des apprentissages cognitifs et comportementaux. Ceux-ci peuvent amener des transformations mineures ou majeures dans le cadre où ils sont mis en œuvre. Ces auteurs citent Argyris et Schön qui ont proposé le concept d’apprentissage en simple et en double boucles :

• - l’apprentissage à simple boucle correspond à une modification mineure, de court terme qui se déroule dans le cadre de règles existantes ;
• - l’apprentissage en double boucle suppose une modification des modèles de raisonnement, des cadres d’interprétation. Il s’agit là d’un apprentissage plus stratégique qui crée des compétences, source d’avantages concurrentiels.

La figure 6-7 identifie la différence de niveau qui existe entre ces deux types d’apprentissages.

Les différents types d’apprentissages peuvent s’opérer à plusieurs niveaux de l’entreprise :

• - au niveau individuel. Le salarié qui suit un programme de formation à l’extérieur de l’entreprise en est un exemple ;
• - au niveau collectif. Tel fut le cas dans la société X, où des groupes de résolutions de problèmes ont fonctionné pendant un an et demi. Durant cette période, les salariés ont acquis des connaissances de manière collective ;
• - au niveau de l’entreprise. L’entreprise peut viser à créer en interne une culture de nature à développer les conditions de l’apprentissage et capitaliser ses compétences stratégiques. L’entreprise devient alors un entreprise apprenante.

Si l’apprentissage organisationnel représente un atout stratégique pour l’entreprise, il faut se poser la question des conditions qui facilite sa mise en œuvre. Nonaka et Takeuchi, cités par Helfer, kalika et Orsoni (2000) ⁴³⁹ , identifient sept lignes directrices qui permettent de développer un programme de connaissances et d’apprentissage organisationnel :

• - créer une vision de connaissances ;
• - développer un équipage de connaissances ;
• - créer un champ d’interactions à haute densité sur une ligne de front ;
• - s’appuyer sur le processus de développement de nouveaux produits ;
• - adopter un management haut, milieu, bas ; 
• - passer à une organisation hyper texte ;
• - construire un réseau de connaissances avec le monde extérieur.

La création de connaissances organisationnelles résulte souvent de crise ou de situation d’urgence. ⁴⁴⁰ Nous avons pu observer ce processus dans la société X qui a décidé, après trois années douloureuses de pertes financières et d’hémorragies de ses compétences, de modifier la perception que l’organisation avait de ses ressources humaines. Nous parlons de chaos créatif qui résulte de l’écart entre les objectifs internes porteurs de défis fixés par la direction et les capacités actuelles de l’entreprise.

Ce décalage est source de changement et l’opportunité pour l’entreprise de réagir et de modifier en profondeur son organisation. Une façon efficace de gérer ce chaos est de confier aux cadres intermédiaires la gestion du décalage entre la vision de la direction et les réalités auxquelles est confrontée l’organisation. La société X a piloté son processus de changement en outillant les cadres et le personnel d’encadrement des instruments de conduite du changement près du terrain. Le changement peut être considéré comme un facteur de succès pour les entreprises à condition de repérer les freins au changement qui sont au nombre de trois ⁴⁴¹  :

• - l’équilibre des forces et les oscillations continues qui correspondent à des mini-changements quotidiens qui passent inaperçus mais dont les effets s’annulent comme des forces équivalentes ;
• - l’interdépendance des intérêts et les freins personnels comme la routine, le poids du vécu, la peur de la nouveauté et surtout la crainte de voir les avantages acquis remis en question ;
• - le poids de l’organisation initiale, qui a créé au fil des années des modes d’intégration, des procédures pour assurer l’unité de l’action, est un frein important qu’il faut prendre en compte.

En définitif, des forces de cohésion interne d’origines diverses, comme les composantes structurelles, culturelles, et relationnelles aboutissent au fait, qu’en dépit de l’opinion courante et de la volonté de leurs dirigeants, les entreprises changent moins que l’on pourrait s’y attendre, bien qu’elles y soient contraintes ⁴⁴² .