Conclusion du chapitre 6

Au terme de ce chapitre, il ressort que le choix entre logique de poste et logique de compétence est éclairé par les enjeux individuels et organisationnels d’un processus de classification représentés par la figure 6-10 où la situation de travail est toujours présente.

La révision ou le renouvellement d’une grille de classification intervient pour prendre en compte les configurations réelles des emplois telles qu’elles se dessinent sous l’effet des évolutions techniques et technologiques. La logique de compétences entre dans ce champ. Les entreprises doivent se doter d’outils qui puissent mesurer des situations de travail par nature évolutives et instables et non plus des emplois définis avec précision.

Quelle que soit l’option choisie, le lien entre l’organisation du travail et la classification, ne peut être ignoré, de même entre la classification, la rémunération et la gestion des ressources humaines.

De nombreuses études et recherches ont permis de préciser la liaison entre rémunération et comportement individuel. Pour être efficace, une politique de rémunération doit pouvoir influencer les perceptions et les convictions des salariés de manière à susciter les comportements souhaités. L’entreprise doit poser clairement les principes qui guident sa politique de rémunérations.

Pour Parlier et al. (1994) ⁴⁴⁷ ,« développer les compétences apparaît comme une réponse adaptée à des nécessités de nature économique ». Pour ces auteurs, le développement des compétences est un facteur de compétitivité car il rend les organisations plus performantes.

L’évolution du contexte économique mondial, les aléas qu’il entraîne, les transformations organisationnelles profondes qui s’opèrent dans les entreprises sont autant de facteurs montrant que les entreprises n’ont guère le choix d’accepter ou de refuser une approche par les compétences. Les entreprises doivent être conscientes des avantages et des inconvénients de cette approche dont nous faisons un rapide inventaire :

• - le choix semble inéluctable lorsque nous constatons les changements de mentalité de la population salariale. En effet, aujourd’hui, les salariés ont un niveau scolaire, en général, supérieur à celui de leurs parents. Leurs attentes et leurs aspirations les amènent à un niveau d’exigence qui se traduit en termes de qualité de vie au travail, d’échange salarial renouvelé et d’une reconnaissance des nouvelles compétences que les entreprises leur réclament.
• - des avantages incontestables qui ne sont pas immédiatement chiffrables, en termes économiques. Nous sortons d’une logique de résultats immédiats et contrôlables. La mesure des facteurs immatériels, générateurs de création de potentiel, peut s’entrevoir, en termes, de gains au niveau de la flexibilité de l’organisation du travail, de la réactivité de l’entreprise face aux bouleversements des marchés, des produits et de la technologie, la réduction significatives des coûts cachés dans l’entreprise et qui les pénalisent fortement sur le plan de leur compétitivité.
• - des inconvénients à surveiller. Nous pensons que le plus important est la compatibilité de la logique compétence avec le contrôle de gestion utilisé dans le cadre d’une organisation de type taylorien. Dans ce cadre, le contrôle s’appuie sur des données définies, précises, possédant des codes communs d’interprétation. Dans la logique de poste, c’est le poste qui fait la rémunération du titulaire. Dans une logique de compétences, deux indicateurs nous paraissent indispensables pour piloter et contrôler la gestion des compétences. Ce sont les résultats concrets et mesurables des performances individuelles et collectives. Ceux-là ne posent pas de problème particulier dans une gestion classique d’entreprise. La rémunération des compétences pose le choix du type de la compétence à rémunérer, lié aux options stratégiques définies par l’entreprise et la mesure de l’écart entre la compétence rémunérée et les résultats. Par ailleurs, cet échange salarial risque d’entraîner une inflation de la masse salariale.

Les entreprises qui s’engagent dans une démarche de gestion des compétences des salariés sont en rupture totale avec la logique de poste et toutes les conséquences qui en découlent.

Dans cette perspective, les travaux que nous avons réalisés au sein de la société X, répondent en partie à cette préoccupation. En effet, ils montrent que nous pouvons passer progressivement d’une logique de poste à une logique de compétences. Le renouvellement d’une grille de classification adaptée aux évolutions de la société est possible à condition que les méthodes d’évaluation des compétences soient rigoureuses. Celles-ci doivent être négociées avec les acteurs de l’entreprise pour être acceptées et reconnues.

Nos travaux n’ont porté que sur le pilotage d’une action de formation « Elévation des compétences », sur l’établissement d’une grille de classification des compétences et d’un classement des postes d’un atelier de la société X. Cette grille devait permettre d’associer la mise en œuvre des compétences et la réduction des dysfonctionnements repérés dans l’atelier par la mise en place de contrat d'activité périodiquement négociable. Nous pensons que la valorisation des compétences par la mise en place de contrats d’activités périodiquement négociables permet de contrôler les effets d’une rémunération variable et facilité l’adhésion des salariés à de nouveaux rapports salariaux.