CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE

Dans cette troisième partie, nous nous sommes attaché à montrer que l’homme devenait la première richesse des organisations en opposition à la vision traditionnelle que nous avons de l’homme au travail. Face aux exigences externes de souplesse et de réactivité, les organisations ont pris conscience que la recherche des performances globales passe par les performances individuelles et collectives. Par ailleurs, l’évolution des postes de travail aux contours précis vers des activités de plus en plus élargies montre que le poste ne peut plus être l’unité de base du fonctionnement des organisations.

La présentation des différentes acceptions de la notion de compétence nous a montré que celle-ci revêt de multiples aspects qu’il faut prendre en compte. C’est d’abord une variable qui appartient à l’individu qu’il peut négocier et transporter. La compétence ne s’exprime qu’à travers l’action, afin d’atteindre un objectif. Elle se construit de façon permanente et s’inscrit dans le temps. Elle met en jeu des éléments différenciés qui s’imbriquent à la manière d’un puzzle. La compétence se révèle, également, dans les processus d’apprentissage. Elle a surtout un intérêt économique, tant pour le salarié qui peut la valoriser à l’extérieur que pour l’entreprise qui peut compter sur elle en l’optimisant. Nous avons mis en évidence ces différents aspects dans l’approche socio-économique qui accorde une place primordiale à l’individu. Celui-ci est le premier levier d’action sur lequel s’appuient les organisations pour mettre en œuvre les décisions stratégiques. Nous constatons que se fait jour progressivement le lien entre les performances de l’organisation et les performances des personnes.

L’analyse que nous avons faite du concept de compétence nous a permis de mettre en évidence les difficultés qu’ont les systèmes de classifications à prendre en compte ces nouvelles logiques de compétences. Qu’elle que soit les orientations stratégiques choisies par les organisations, elles ne peuvent ignorer le lien entre organisation du travail et classification et entre classification et rémunération. Ce constat entraîne une remise en cause de l’objet de l’évaluation dans la construction d’une grille de classification. Cette remise en cause révèle une difficulté majeure quand il s’agit d’évaluer des compétences « insaisissables ». La question est de savoir si la construction de nouveaux systèmes de classification peut s’appuyer sur les mêmes critères que ceux qui ont servi à l’élaboration des anciens.

Les enjeux que nous avons identifiés, à partir des résultats issus des recherches en gestion des ressources humaines, nous ont amené à effectuer une relecture de nos travaux dans le contexte spécifique de la société X, où nous sommes intervenus. Nous avons utilisé le cadre d’analyse contextualiste pour cela. Cette analyse à mis en évidence des éléments particuliers importants dans le renouvellement d’une instrumentation de gestion des ressources humaines. Les représentations, qu’ont les acteurs, de la société X, du système de classification des emplois, et les apprentissages, nécessaires à la mise en œuvre d’une nouvelle politique sociale fondée sur les compétences, sont les leviers sur lesquels une Direction des ressources humaines doit s’appuyer pour conduire les mutations profondes de la société. Ces leviers sont primordiaux en regard des enjeux dont est porteur un système de classification des compétences. La prise en compte de ces leviers permet, également, à une Direction des ressources humaines de se positionner comme composante stratégique de l’organisation dans la conduite d’un processus de changement.