IV.3.2.2 Les buts

Les buts (car je parle bien des buts au pluriel) se divisent en deux catégories : le fait d'être ensemble d'une part, et le fait d'agir ensemble d'autre part ²²² , donc finalité « interne » et finalité « externe » (cf. Kerbrat-Orecchioni 1995 : 127) ou, comme le formule Boden (1994 : 81) :

‘[...] meetings remain the essential mechanisms through which organizations create and maintain the practical activity of organizing. [...]. Meetings are also ritual affairs, tribal gatherings in which the faithful reaffirm solidarity [...].’

Pour Müller (2002 : 18), qui travaille sur le langage au travail, la réunion est intéressante pour l’analyse parce que

‘c’est là que se passent les choses les plus importantes, celles qui sont à prendre en compte pour comprendre la multitude interactionnelle de l’entreprise. […] les réunions donnent des éclaircissements sur certains centres d’intérêt des participants, qui sont liés à leurs tâches respectives. Ainsi se concentrent d’une manière typique, dans les réunions, les indices concernant leur Lebenswelt. Des caractéristiques de comportement, qui se situent entre des pôles comme proximité/distance ou formalité/informalité, donnent des indices pour déterminer le style du groupe, la spécificité du parler du milieu et la culture de l’entreprise ²²³ .’

J’ajoute les points suivants :

1. La réunion est une manifestation de l'existence même du groupe, un signe de la vitalité de celui-ci. Se rassembler met en évidence le groupe en tant que tel ; cf. Schwartzman (1986 : 250) : « […] organizations need meetings, because it is through meetings that the organization creates and maintains itself ».

La réunion est bien sûr aussi le lieu où des antagonismes dans un groupe sont affirmés, où des problèmes courants et exceptionnels sont discutés – il ne faut donc pas seulement la considérer comme un acte fusionnel. Elle peut aussi être le lieu où sont réglés des conflits, cf. Schwartzman (1989 : 200) qui parle du rôle des réunions « as a background structure for the resolution, regulation, display or suppression of conflict ».

La réunion est alors considérée comme « ritual²²⁴ » (Schwartzman 1986 : 249), comme « actividad rutinaria » (Bierbach 1995 : 521) qui renforce et stabilise la vie d’un groupe.

1. Les buts actifsOu la « finalidad práctica », comme le formule Bierbach (1995 : 522). d'une réunion peuvent être multiples, implicites ou explicites, mais ils se regroupent autour des axes suivants :

• la diffusion d’information (cf. Dannerer 1999 : 47) ;
• la définition des objectifs communs, de l'idéologie du groupe, l’ajustement des objectifs et des attentes de chacun dans le groupe ;
• l'évolution des idées de chacun sous l'effet des idées des autres, soit dans le sens d'une stimulation, d'une synthèse ou d'un réajustement. Ceci peut avoir l’effet « to shift responsability for actions or decisions from individuals and even from groups into the meeting itself » (Schwartzman 1986 : 248) ²²⁶ ;
• la résolution d'un problème, la préparation d'une action, l'orientation de la conduite du groupe : « no se discute sólo para confrontar ideas, posturas, opiniones, sino para llegar a conclusiones prácticas (como futuros trabajos, reinvindicaciones etc. » (Bierbach 1996 : 522) ;
• l’établissement/ la distribution de tâches (cf. Dannerer 1999 : 157-190).

Iedema/Wodak (1999 :11) citent Mumby pour lequel la finalité interne et la finalité externe jouent un rôle également important :

‘Mumby considers meetings to be a prime genre where the organization’s dominant ideologies, norms and values are reinforced, negotiated and contested : « meetings are perceived as a necessary and pervasive characteristic of organisational life – they are events that people are required to engage in if decisions are to be made and goals to be accomplished. While this is the ostensible rationale for meetings, they also function as the most important and visible sites of organisational power, and of the reification of organisational hierarchy ». (Mumby 1988 : 68, cité par Iedema/Wodak 1999 :11)’

Est-ce que cette dernière constatation – le fait que les réunions fonctionnent comme sites du pouvoir, comme lieu de renforcement de la hiérarchie de l’organisation – est un facteur qui joue aussi à la Lutine ? Formulons une réponse prudente :

Je ne parlerai pas de hiérarchie à la Lutine, mais d’un poids plus ou moins important qu’ont les habitants dans le groupe. Prenons par exemple l’organisation des tours de parole :

Le droit à la parole est a priori le même pour tous. Pourtant, certaines personnes parlent manifestement plus que les autres dans les réunions à la Lutine, et il semble que ce soient souvent les mêmes. Il semble aussi qu’un grand nombre des participants ne dise quasiment rien. Pucciarelli (1999 : 166) pose cette observation de la façon suivante :

‘Ce principe [de ne pas vouloir des chefs qui pensent et des hommes de mains qui agissent, S.K.] est toujours à la base des activités des libertaires d’aujourd’hui, ce qui ne va pas sans problèmes et qui n’exclut pas qu’il y ait « des gens », à l’intérieur du mouvement, qui soient plus connus et reconnus que d’autres. Ce qui n’empêche pas non plus que des pouvoirs s’installent aussi à l’intérieur de ce mouvement qui se revendique souvent comme étant contre toute forme de pouvoir. Le pouvoir de ceux-celles qui savent plus, qui sont dans le mouvement depuis plus longtemps, qui ont plus de tchache ²²⁷ [...].’

Il me semble difficile de répondre à la question de savoir s’il y a des leaders dans ce groupe anarchiste et si (ce qu’on m’a souvent dit pendant des discussions sur mon sujet de thèse) c’est vrai que « des groupes sans chef(s) n’existent pas ». Mais, et ceci est évident, certaines personnes ont plus de poids que d’autres dans le groupe, et cela est lié à l’engagement que ces premières investissent dans des activités collectives ou des activités pour le groupe ; activités que ces dernières montrent moins. L’engagement mène à montrer de la présence – entre autres dans les réunions – et donc donnent une importance dans le groupe. Ceci ne veut pas dire que ces personnes-là soient les « chefs » du groupe.

Schwonke (1999 : 44) ne répond pas forcément à notre question, mais ajoute un élément qui aide à la reformuler :

‘Il existe de nombreux groupes dans lesquels il ne s’est pas développé un système de domination et de soumission. Mais dans ces groupes-là aussi il y a toujours des personnes qui exercent une grande influence sur les décisions du groupe, et des personnes qui n’en exercent presque aucune. Cette différenciation de l’influence peut être liée à une différenciation des attributions [...] ²²⁸ .’

Ceci dit, une inégalité d’influence dans un groupe peut s’expliquer par l’inégalité fonctionnelle des membres du groupe : celui qui a le plus d’information ou le plus de compétence pour résoudre un problème, prend une place ²²⁹ plus importante dans la discussion, et acquiert aussi plus d’influence. Nous rencontrons ici le rôle de « l’expert » dans le groupe. Ce rôle d’expert dépend en partie de facteurs contextuels, de facteurs « externes » : « l’autorité advient au langage du dehors » (Bourdieu 1982 : 105).