1.3.1.1.La naissance du yield management

Trois domaines ont particulièrement bénéficié de cette déréglementation, et ont fait un bond technologique :

• les réseaux de transport qui se sont réorganisés en hub and spokes, ce qui a permis de minimiser les coûts par augmentation du coefficient de remplissage, du taux de rotation ou de la capacité des appareils, mais également d’améliorer la qualité de service du fait d’un choix élargi de vols dans un créneau horaire.
• Le marketing, qui s’est développé afin de s’adapter à une demande de plus en plus diversifiée. Il s’agit de cerner tous les segments de clientèle avec leurs attentes respectives pour leur proposer des services adaptés à des prix à la fois acceptables pour eux et rémunérateurs pour les compagnies.
• Les systèmes informatiques de réservation (SIR) qui permettent de gérer une grande quantité d’informations et de réagir rapidement à ces informations.

C’est à partir de ces trois piliers que s’est développé le yield management que l’on peut définir comme un modèle d’adéquation Offre-Demande de sièges correspondant à la gestion des capacités en vue de la maximisation de la recette globale. Actuellement, toutes les compagnies utilisent cet outil, avec des systèmes d’automatisation des traitements informatiques plus ou moins sophistiqués suivant la taille de la compagnie. En effet, les experts estiment qu’une compagnie non équipée d’un système de yield management perdrait 2 à 5% en recettes par rapport à une compagnie disposant d’un tel système.

Ce système comporte quatre étapes successives :

• Une base statistique qui retrace l’historique des réservations et des annulations par vol.
• Des prévisions de la demande et un contrôle de la montée en charge des réservations.
• La surréservation qui permet de maximiser le coefficient de remplissage.
• La gestion des classes tarifaires qui a pour but de protéger les classes à haute contribution en déterminant des allocations de sièges par classe.

Toutefois, le yield management ne s’applique qu’à des vols pris indépendamment. La deuxième phase consiste à raisonner au niveau de l’ensemble du réseau : c’est le revenue management, qui s’appuie sur deux niveaux de développement complémentaires :

• Un contrôle origine – destination qui permet d’assigner à chaque itinéraire par classe tarifaire une valeur de recette reflétant la contribution potentielle sur tout le réseau de vols en correspondance. Parallèlement est calculé, en fonction des prévisions de demande et de l’espérance de revenu, un prix plancher (« bid price ») qui représente le niveau minimum acceptable de revenu pour un siège.
• Un contrôle origine – destination par disponibilité dynamique qui permet une grande réactivité des ajustements offre – demande à chaque réservation ou annulation en comparant tarif et prix plancher. De ce fait, les allocations par classes de réservation sont supprimées : c’est la valeur du prix plancher qui implique la fermeture ou non d’une classe de réservation.

Cette dernière étape nécessite toutefois des bases de données lourdes à gérer et coûteuses. C’est la compagnie scandinave SAS qui, la première, en a fait une application en 1992. Elle se généralise dans les grandes compagnies (Air France l’utilise depuis 1997) car les experts estiment qu’une telle étape peut générer des gains de 4 à 6% vis-à-vis d’un système de yield management de base, ce qui s’avère déterminant dans un environnement très concurrentiel.