I.31/ FINALITE DE LA FORMATION PERSONNALISEE

De quelle pratique parlons-nous ?

Le métier de formateur à la personnalisation s'exerce principalement de quatre façons différentes, selon que le formateur se trouve être :

un responsable, que l'on appellera manager,
un formateur interne à l'entreprise,
un formateur externe à l'organisation,
une personne qui n'a pas nécessairement le statut de formateur mais qui en a la posture et l'assume vis-à-vis de son chef, ou est interne ou externe à l'entreprise.

Lorsque l'on évoque la formation à la personnalisation, il convient d'abord de préciser de quelle pratique de formation on parle, puis de caractériser le référentiel des compétences à acquérir.

Une formation singulière

Lorsque l'une ou l'autre évoque la personnalisation et la formation qui lui est liée, il est fréquent que l'on fasse référence à une pratique spécifique, par exemple la formation du formateur interne, ou celle du manager, autant de termes et d'identités qui comportent des spécificités et des ambiguïtés irréductibles.

On pourrait souligner, à titre d'exemple, que l'appellation "manager à la personnalisation" marie deux termes dont les chances sémantiques et fonctionnelles semblent inconciliables : le manager est, en effet, celui qui, pour une grande part, dirige, évalue, contrôle, sanctionne et porte, par conséquent, la pression des enjeux dans la vie opérationnelle de l'organisation, alors que le formateur crée les conditions qui permettent à son stagiaire d'élaborer sa propre parole et de trouver lui-même sa propre solution.

Si l'on souhaite former un manager et lui donner une dimension liée à la personnalisation, il va falloir, par exemple, le sensibiliser à la problématique de la courbe d'apprentissage de ses futurs formateurs et lui enseigner à générer des processus apprenants, alors même que sa position de responsable gestionnaire et évaluateur induit son absence de neutralité quant aux résultats, ce qui rend la tache plus complexe.

On conçoit donc aisément que ce n'est pas du tout le même métier d'être formateur ou manager-formateur, ce dernier étant en premier lieu et avant tout un manager.

Peut-il prétendre être un formateur à la personnalisation ? Il peut certes adopter, à certains moments, des postures de formateur mais, fondamentalement, l'ambiguïté est trop forte et, in fine, le rôle managérial l'emporte. Mais sa richesse spécifique, très importante, réside dans le fait qu'il peut offrir des espaces de développement professionnel par l'emploi d'opportunités opérationnelles.

Pour le formateur externe, il y a aussi une spécificité qui consiste à être en dehors du "bocal" puisqu'il est extérieur au système, ce qui présente à la fois des avantages et des inconvénients. Ce statut ou cette posture offre, par exemple, une liberté, relative certes, mais assez nette en regard du statut du formateur interne, pris dans d'autres ambiguïtés, elles aussi irréductibles.

Il apparaît donc pertinent qu'il y ait des formations spécifiques. Toutefois, nous étudierons la formation personnalisée en ce qu'elle peut avoir de générique, en ce qu'elle se veut porteuse des compétences qui président à tous les métiers de formateur et se situe bien en amont de leurs applications.

Les fondements de ce type de formation

Trois éléments, sortant des sentiers battus, la caractérisent de la manière suivante :

La formation à la relation d'aide, avec la spécificité propre au formateur qui n'est pas celle des métiers de l'insertion ni d'autres métiers dont la fondement est la relation à l'autre ;
La capacité propre au formateur d'évoluer au cœur de la complexité, tant du point de vue conceptuel (savoir ce qu'est la complexité) qu'opérationnel (savoir gérer des situations complexes, des métiers) ;
Le choix générique fondamental qui est à la fois la fourniture d'un cadre de référence de base incontournable (en terme de contenu) et le déploiement dans l'espace et dans le temps d'une formation qui doit être l'occasion, pour chaque futur formateur, de trouver son identité.

Illustration :

Dans le cadre d'un accompagnement personnalisé au sein d'une mutuelle (réf. SMER LYON), le manager s'est interrogé sur le cadre de références de son service et a défini lui-même ses priorités et mis en place un dispositif de formation vis-à-vis de ses salariés. Par notre rôle de formateur, nous avons facilité son questionnement et apporté les ajustements nécessaires lui permettant d'asseoir un management participatif, en organisant des entretiens d'appréciation, un système de délégation et un contrôle adapté à chaque individu.

La formation d'un futur formateur à la personnalisation dans son essence -puisqu'il s'agit de construire des personnes compétentes et capables de trouver leurs solutions- doit être extrêmement différenciée pour chacun. Former des formateurs de ce type ne relève bien évidemment pas d'une entreprise de clonage, où chaque formateur sortant serait la copie conforme de son confrère de promotion !

Au-delà de la transmission de connaissances, au-delà de l'apprentissage de pratiques, cette formation doit fondamentalement constituer l'espace temps dans lequel le formateur en devenir va à la rencontre de lui-même, parvient à dessiner son identité personnelle et son positionnement spécifique, pour être enfin en mesure de créer sa voie en cohérence avec ses aspirations.

Dans le processus de la personnalisation, la personne apprend progressivement le maniement de l'index sur la ligne qui va de son expertise particulière (à laquelle elle renonce progressivement) jusqu'à ce que nous qualifierons de "personnalisation infra".

Soulignons que l'expertise initiale, premier côté de l'index, est absolument nécessaire et a été acquise par la pratique de tel ou tel métier, puis de telle ou telle fonction managériale ou commerciale. En cette matière, le processus de formation vise à ce que la personne, en s'appuyant sur son expertise, trouve l'appui suffisant pour avoir la conviction de sa compétence et, étant reconnue intérieurement (par lui-même) et extérieurement (par les autres), puisse progressivement l'abandonner, et ne plus avoir besoin de s'en servir pour prouver sa compétence.

Illustration :

L'auteur vit et ressent ce type de "découplage" au travers de la didactique et de la pédagogie mises en place lors des séminaires, concernant les thématiques de tutorat, de management commercial et de conduite de négociation.

Quant à la gestion du temps et à l'organisation, il lui est plus délicat de renoncer à ses apports d'expertise pour mieux coller aux exigences et aux problématiques des clients-apprenants.

Cette inclinaison a pour but d'être ouvert au développement de la compétence de l'autre, attitude et comportement fondamentaux du formateur en pratique de la personnalisation.

Exemples :

Ainsi, un directeur commercial qui endosse le maillot de formateur à la personnalisation, ne renonce pas à son savoir managérial mais peut, provisoirement, ne plus avoir à faire état de cette expertise pour être au service de ses salariés qu'il forme.
De même, un formateur peut renoncer à donner des signes extérieurs de son expertise en présentant des solutions qu'il pourrait apporter, afin d'être complètement disponible à la solution émergente trouvée par ses stagiaires.

Le deuxième côté de l'index, c'est ce que nous appelons la "personnalisation infra". Il s'agit d'un travail sous-terrain, qui nous prépare à vivre notre métier, notre activité, d'une façon totalement différente à l'intérieur de nous-même.

Illustration :

Notre expérience nous conduit à nous présenter extérieurement, depuis 15 ans, sous l'appellation de "consultant-formateur" en préparant, animant, concrétisant des séminaires et des actions d'accompagnement en entreprise de type coaching, mais aujourd'hui nous accompagnons des processus de développement de personnes (dans un groupe ou individuellement), nous gérons des opérations de cohésion d'équipe, pour obtenir, entre autres, un continuum lié à la commercialisation et à la vente.

Nous sommes officiellement consultant en organisation commerciale et, à ce titre, nous présentons extérieurement une similitude par rapport aux autres professionnels, mais, intérieurement et opérationnellement, nous n'exerçons pas le métier de la même façon. L'idée-force est précisément d'intérioriser la démarche en matière de personnalisation. L'index peut bien être déplacé, d'un côté ou de l'autre et, parfois, nous faisons usage de notre expertise ancienne ou, à tel autre moment, nous faisons montre d'une transformation dans les savoirs et les savoir-être.