1.1.3.Les actions et outils de communication: tableaux de bord, affichage, relèves d’équipes, réunions, passage de consignes…

Les personnes sont demandeuses d’informations mais paradoxalement elles utilisent peu les supports à leur disposition.

Chez Uplastic, à l’entrée de l’atelier, un tableau blanc permet de visualiser l’état de la production. Ce tableau est considéré par la Direction comme un outil de management de l’atelier. Les opérateurs pensent que c’est un outil utile surtout pour le responsable d’atelier, « pour lui donner une vision globale de l’atelier ». On y fait figurer les ordres de fabrications, les interventions machines, des informations qualité, etc. Les opérateurs ne se sentent pas concernés par les informations qui y figurent : « c’est pour les bleus ». Les régleurs pensent, quant à eux, que la relève et le cahier de consignes leur permettent de savoir ce qu’ils ont à faire… et qu’ils n’ont de ce fait pas besoin de ce tableau pour le savoir…

Les entreprises cherchent à communiquer sur le plan politique, commercial, et stratégique, etc. Pour cela elles mettent en place des tableaux de bord, des réunions, des tableaux d’affichage, des locaux ou espaces de communication susceptibles d’aider les personnes à donner du sens à leurs actions, au travail, aux événements…

L’une d’elle a mis en place un jeu  de monopoly. Il permet aux opérateurs, de manière ludique, de mieux cerner leurs responsabilités et les savoir-faire qu’ils ont à mette en œuvre et à acquérir. Il est l’occasion d’engager des discussions et des échanges autour de la conduite du poste d’opérateur. Un certain nombre d’exercices autour de six domaines d’application (prise de poste,conditionnement, qualité, sécurité…) leur permet de prendre conscience des procédures et règles de travail. Il y a des exercices tactiles (quel est le défaut de la pièce n°3), pratiques (remplir une feuille de suivi de production) et des jeux de questions-réponses (qu’est-ce que le passage de consignes ?). Il s’adresse aux nouveaux arrivants et sert également de « piqûre de rappel » pour les plus anciens. Dans les faits, les nouveaux arrivants y jouent parfois trois semaines après leur arrivée voire six mois pour l’un d’entre eux…

Les tableaux d’affichage semblent peu consultés pour différentes raisons : difficilement accessibles sur le plan culturel, trop éloignés des salles de pauses ou dans les salles de pause devenues non-fumeurs, et parfois considérés comme étant « pour les autres », etc.

O : « Les tableaux, c’est pour les bleus, c’est pas pour nous »

O : « Je ne comprends pas toujours ce qui est écrit. Il y a beaucoup de graphiques. A un moment ils avaient mis des soleils pour la qualité, c’était plus facile de comprendre »

[ Témoignages circonstanciés complémentaires en annexe (T4) ]

Dans ces entreprises où la volonté de communiquer et d’informer est importante, il apparaît surprenant de constater la difficulté de faire circuler des informations basiques :

• Sur le rôle des personnes : chez Diverplastic, certains opérateurs pensent que le Directeur Industriel ne s’occupe que d’affaires commerciales ( « Il fait des affaires avec les clients ») et que les techniciens sont les supérieurs des Chefs d’équipe… Chez Uplastic, le Responsable de Production est « gracieux » et « sert la main tous les matins » mais une personne sur deux ne sait pas ce qu’il fait au quotidien… Un opérateur de Diverplastic pense que le service planning s’occupe des plannings de vacances, voitures, équipes, heures, visites des clients, etc.
• Sur le sens des procédures ou des consignes de travail : telle cette opératrice d’Uplastic qui effectue des relevés de remarques mais qui ne sait pas ni à quoi cela sert, ni à qui cela sert.
• Sur la trace des interventions : opérateurs, régleurs, techniciens et chefs d’équipe, globalement, souffrent de l’absence de la trace des interventions des uns et des autres sur les outils de production. Ils doivent souvent « chercher ce qui a déjà été trouvé ». Les résumés d’interventions se réduisent souvent à des « OK » ou des « Vu ».
• Sur les équipes : dans chacune des entreprises, les encadrants mettent en avant le rôle primordial de la relève d’équipe. Or dans les faits, opérateurs et chefs d’équipe expliquent qu’elles ne sont pas mises à profit au sens bénéfique du terme. Elles sont l’occasion de parler des incidents de la veille plutôt que de ceux de la journée, du conflit que l’on a eu avec une personne, du match de football de la veille ou des résultats scolaires du petit dernier. Ces relèves sont rapides et peu organisées et ne fonctionnent pas comme des temps privilégiés de circulation d’informations.

Aucune des cinq entreprises ne pratique les réunions d’équipes. L’information diffusée est celle que les CE acceptent de diffuser et celle qui figure dans les espaces communication. Seuls les CE de Logifer et de Logimeuble ont tenté d’instaurer des réunions d’équipes mais elles n’ont pas perduré parce qu’elles étaient difficiles à organiser et que d’autres priorités se sont présentées. Dans les autres entreprises les chefs d’équipe, déjà pris par de nombreuses réunions, semblent peu enclins à les organiser et pourtant elles apparaissent à leurs yeux comme des lieux où il est possible d’échanger, de poser des questions, d’obtenir des réponses, de donner du sens au travail mais aussi de disposer des informations nécessaires aux prises de décisions sur le terrain (en termes d’intervention et d’organisation)..

Chez Logimeuble, Les réunions où l’on parle des indicateurs des résultats sont jugées importantes car elles permettent de se situer, de se projeter voire d’anticiper certains problèmes. Il semble pourtant qu’elles soient de plus en plus irrégulières : « on devait avoir un point une fois par mois… ça permettrait des ajustements et de pas avoir de trop gros écarts par rapport aux objectifs », « il y a les réunions mais on en fait de moins en moins ». Il n’en reste pas moins qu’elles offrent la possibilité de se positionner en ayant accès au résultat du travail et ainsi d’identifier ses forces et ses faiblesses, et donc les choses sur lesquelles il faut progresser, individuellement et collectivement :« c’est important de savoir où on en est », « si on sait pas où on va, comment on y va ? ».