1.2.1. Origine des groupes de travail chez Diverplastic

Les groupes de travail ont été implantés en 1994. Ils fonctionnent en continuité depuis cette date. Chaque année le Comité de Direction de l’entreprise Uplastic définit des axes de progrès ou stratégiques pour l’entreprise. Ces axes de progrès sont ensuite redistribués localement entre cinq à six groupes de travail, des PAP (Plans d’Amélioration Permanente). En fin d’année, on réunit l’ensemble des acteurs de l’entreprise afin de faire le bilan des PAP mais aussi des résultats de l’entreprise. Chaque groupe est alors amené à exposer et expliquer ce sur quoi il a travaillé et avec quels résultats au cours d’une « Journée PAP ».

Chaque groupe de travail « PAP» doit être mesurable afin de détecter les accidents de parcours et pouvoir apprécier l’évolution des résultats.

Chaque groupe est conduit par un animateur. Chaque animateur a un rôle hiérarchique dans l’entreprise et anime un groupe de cinq à six personnes.

Ces groupes se veulent multifonctions.

La coordination de l’ensemble des animateurs est assurée par un animateur général (le contrôleur de gestion) et le Responsable de production. Jusqu’en 2000, c’est le dirigeant qui assumait le rôle d’animateur général. Lors de la mise en place du PPJ (Production au Plus Juste), le contrôleur de gestion a pu acquérir un certain nombre de méthodes de travail (mise en place d’indicateurs, animation de groupe de travail…) qui lui ont permis de prendre la relève du dirigeant.

La participation à des groupes de travail fait partie du contrat de travail ainsi que la journée PAP de fin d’année qui vise à faire le bilan de l’année écoulée et à proposer les nouvelles actions, ou la reconduction de certaines.

Une fois par an le groupe invite (en théorie) une personne extérieure à l’entreprise (exemple : un consultant, un fournisseur…) en relation avec les problèmes traités dans le groupe.

Chaque groupe se réunit, en théorie, huit à dix fois dans l’année. Dans la réalité le rythme de réunions est moins important car les pilotes ont quelques difficultés pour animer ces groupes de travail (management, formalisation…) et abordent parfois des sujets qu’ils ne maîtrisent pas suffisamment. (le pilote n’est pas expressément expert du sujet traité).

• Exemples de projets :

1994 : aménagement des postes de contrôle, mise en place de dossiers de fabrication, organisation de la fabrication, procédures de non-conformité, nettoyage/montage/démontage des moules

1995 : organisation des changements de fabrication, maîtrise d’outils techniques, mise en place d’éléments de productivité, avis de non-conformité, planning de fabrication

1996 : fiabilisation du SMED, création d’un comité d’expertise, planification Kanban, gain de productivité

1997 : expertise des fabrications, amélioration Kanban, gain, amélioration dessertes…

1998 : réduction des déchets, généralisation SMED, nouveaux dossiers de fabrication, suivi des performances..

2000 : Mise en place du PPJ décliné selon différents axes et groupes de travail afin de réfléchir à la rationalisation et à la modification d’un certain nombre de choses dans l’entreprise

2001 : Participation à un programme de recherche autour des communications en entreprises. Le projet était piloté par la CCI Nord Isère et des Universitaires. Il s’agissait d’organiser durant l’année trois espaces de médiation entre deux groupes de personnes (les salariés et la Direction) et d’échanger sur le thème de la performance de l’entreprise. Il fallait communiquer et essayer de se comprendre. L’expérimentation portait sur quatre entreprises du département. Ce travail a donné lieu à l’élaboration d’une charte de respect qui va intégrer le contrat de travail. Le groupe « salariés » était constitué d’opérateurs et de monteurs-régleurs issus des cinq équipes de travail.

Le fonctionnement de ces groupes est plus à rapprocher d’une volonté d’introduire une nouvelle forme de management de type participatif que de faire vivre la philosophie des cercles de qualité.

Le dirigeant est très attaché au fait que les salariés puissent s’exprimer et participer à la résolution des problèmes qui se posent à l’entreprise. Il est favorable à la concertation, le consensus et l’intégration.