3- Quelle peut être alors la représentation de la bibliothèque ?

Dire que l’activité d’une bibliothèque est une activité de service n’exclut pas qu’une partie de son activité fonctionne toujours selon le modèle industriel. En effet, la « servuction » en tant qu’ensemble des opérations réalisées en liaison avec l’usager suppose qu’une autre partie de l’activité de production soit coupée de lui. Elle se fait en interne. En jargon marketing, la première partie de l’activité est appelé « front-office » (face avant) et la deuxième est appelée « back-office » (base-arrière). L’activité de service est donc constituée de deux sous-systèmes en interaction : un sous-système de préparation et de maintenance du service et un sous-système de réalisation du service. Cette composition correspond ainsi parallèlement à la logique de l’industrialisation en « back-office » et à la logique de la communication et du relationnel en « front-office ». Ce modèle d’articulation correspond bien au fonctionnement des services d’information. Pour une bibliothèque, cela se traduit par un travail interne plus ou moins éloigné de l’utilisateur et c’est à ce niveau, de cette base arrière, que la logique industrielle est active (activités d’alimentation de fonds documentaires, traitements documentaires) et par l’ensemble de prestations documentaires réalisées dans la relation avec l’utilisateur, représentant le service public. En effet, « la bibliothèque prend un document dans une source, le transforme d’abord en un élément d’une collection, puis la collection est elle-même un élément du service rendu, la consultation ou la lecture du document par un lecteur. Autrement dit, il y a un double processus de transformation, le premier est le traitement physique et intellectuel du document, le second la mise à disposition pour le lecteur. » ²⁶

Par ailleurs, les principales activités de la base arrière ont été généralement regroupées autour de trois phases : l’acquisition ou la récolte des documents, le traitement du support destiné à être prêté, consulté, conservé pour faciliter sa manipulation et le traitement du contenu (c’est toute la production d’informations sur l’information pour faciliter l’accès aux documents catalogage, indexation, etc.) ²⁷ .

A ce niveau, nous pouvons conclure que les approches précédentes, celle du modèle industriel et celle de l’activité de service ont permis d’éclairer l’environnement interne d’une bibliothèque. Elles nous ont ainsi permis d’extraire certaines de ses composantes. Elles peuvent se résumer à :

• un ensemble des moyens disponibles : il comprend les équipements, les ressources financières, les locaux et le mobilier et évidemment les collections et les outils nécessaires à leurs traitements.
• l’activité , composée d’une base arrière (chaîne documentaire) et d’une face avant (l’offre de service : services de base, services périphériques, services de proximité).
• l’ensemble des acteurs  : composé aussi bien des usagers que du personnel. Deux acteurs dont la présence a été précédemment confirmée par l’analyse de la réalité politique et budgétaire des BM. Il s’agit donc :
• • des usagers : Ils représentent la raison d’être de toute bibliothèque. Ils sont « à la base de l’orientation et de la conception des unités d’information et des systèmes qui doivent être définis en fonction des caractéristiques, des attitudes, des besoins, des demandes de ceux qui les utilisent. » ²⁸ Il s’agit particulièrement des usagers, réels ou potentiels. Dans le cas d’une BM, ces derniers sont les citoyens de la commune, aussi bien les inscrits que les non inscrits. Etant donnée leur participation active dans la production du service et même dans l’intellectualisation de certaines tâches de la base arrière, à savoir les acquisitions et le traitement intellectuel du document ²⁹ , nous les positionnons dans l’environnement interne de la bibliothèque.
  • du personnel : constitué par un personnel administratif(de conception et d’encadrement) et par un personnel assistant et d’exécution (les professionnels chargés du traitement et de diffusion de l’information, personnel technique, etc.). Il est représenté par le directeur qui a un rôle central. Il est l’intermédiaire entre ceux qui décident des services à offrir en allouant les fonds nécessaires et ceux qui exécutent les décisions selon les moyens qu’on leur donne. Sa responsabilité majeure est d’analyser et d’évaluer les demandes et les recommandations adressées à la tutelle afin de lui faciliter la prise de décisions. « Le responsable de l’équipe, en tant que manager, doit s’assurer que les ressources nécessaires (outils, formation et connaissance) à la prestation de service soient disponibles pour les personnels en situation de service et, en tant que leader, il doit être en mesure de communiquer le « comment » mais surtout le « pourquoi » des pratiques institutionnelles. A l’ère des nouvelles technologies, le dirigeant a moins besoin d’exercer un contrôle de la productivité que de faciliter pleinement la réalisation du travail. En effet, l’approche traditionnelle qui suggère une vision limitée du rôle du manager en tant que détenteur de l’autorité ne correspond pas aux exigences d’un environnement technologique en mutation. » ³⁰ Nombreux sont les objectifs attribués à un directeur de bibliothèque : coordinateur (entre les différents membres de la bibliothèque et entre la bibliothèque et ses partenaires), superviseur (organisation et évaluation du travail), gestionnaire, innovateur, etc. Comme le signale Anne Marie Bertrand (1994), les bibliothécaires exercent deux fonctions : d’une part, une fonction d’innovation en inventant une ‘nouvelle bibliothèque’ et d’autre part, une fonction de revendication pour obtenir plus de moyens. Dès lors, un rôle politique leur est attribué. Toutefois, leur formation, leur capacité d’innover, de s’adapter et de gérer déterminent leur pouvoir dans la prise de décision et par conséquent dans la survie et le bon fonctionnement de la bibliothèque. Certaines composantes immatérielles (qualifications, savoir-faire, motivation et culture) leur sont ainsi indispensables.

Par ailleurs, la confiance et la communication entre les décideurs et les professionnels sont deux facteurs primordiaux pour assurer le bon fonctionnement d’une bibliothèque et même sa survie. Suivant cette relation, elle peut se retrouver en première ligne, pivot de l’action culturelle locale, service phare sur lequel on concentre les moyens ou au contraire compter parmi les services mineurs sous-dotés en moyens financiers, en locaux et en personnel.

En outre, les travaux en management nous ont permis de repérer certaines composantes immatérielles, repérables dans les bibliothèques, au sein des organisations. Elles sont multiples et variées. Il s’agit principalement de :

• la finalité ou la mission par rapport à laquelle les acteurs vont agir. Il est indispensable pour chaque groupe ou individu d’avoir à disposition des objectifs précis constituant son cadre de référence par lequel il va juger de l’indispensable ou de l’inutile pour son organisation. Les objectifs peuvent être de type obligatoire, qu’il faut atteindre pour des raisons légales ou de survie de l’organisation ; de type conditionnel, qui doit être atteint sous la réserve de certaines limites et/ou de type souhaitable et donc non indispensable à la marche générale de l’organisation ³¹ .
• la stratégie et les méthodes de travail : Le terme stratégie est apparu dans l’économie de l’entreprise vers la fin des années 60. Elle vise à orienter de façon déterminante et à long terme les activités et les structures de l’organisation. Elle désigne un choix de critères de décisions dites stratégiques. Caroline Vayrou (1995) la présente comme « un support à l’action caractérisé par la prise de choix et d’engagements et la délimitation de priorités. » Elle permet de positionner et d’orienter l’organisation par rapport à son environnement.

Par ailleurs, en fonction de sa stratégie, l’organisation définie les méthodes de travail et l’organigramme appropriés. Toute organisation a ses propres méthodes de travail et son organigramme qui peut être formel ou informel lui permettant de représenter l’ensemble de la structure, les différents services et fonctions et les relations de travail existant et l’ordre selon lequel elles s’articulent ³² .

• la culture : Toute organisation et par la même l’ensemble des personnes qui la composent , suit et génère des normes, issues de modes de pensée, de valeurs et de conceptions qui ont pris forme consciemment ou non au fil des années. La culture d’une organisation est ainsi constituée par l’ensemble de ces valeurs et modes de pensée, qui marquent le comportement des collaborateurs de tout niveau et qui modèlent le cadre de référence de l’organisation ³³ .
• le relationnel et pouvoir : Le pouvoir est l’aptitude à faire adopter par un individu ou par un groupe d’individus un cadre de référence déterminé comme critère de réflexion, d’action et/ou d’évaluation. La hiérarchisation dans l’entreprise permet à chacun l’octroi d’un certain pouvoir parallèlement aux influences informelles qui se créent au sein des relations entre individus.

Les sources de pouvoir viennent du statut de la personne au sein de l’organisation. C’est le fait d’avoir le potentiel pour obliger les autres individus à effectuer telle ou telle action. C’est autour de la question du pouvoir que le climat social et le relationnel au sein d’une organisation sera déterminé (conflit et tensions, confiance et méfiance, etc.). Ceci nous renvoie à la nécessité d’étudier les différentes relations existantes au sein de la bibliothèque, à savoir les relations internes et les relations externes soit avec sa tutelle et/ou avec ses partenaires.

De plus, toute organisation possède son capital de connaissance (les compétences et le savoir-faire collectif ou de chaque individu).

A ce niveau, la première représentation que nous pouvons élaborer pour une bibliothèque a permis de dégager

• des composantes matérielles (infrastructure) à savoir les ressources matérielles et humaines.
• des composantes immatérielles susceptibles d’être touchées au moment de tout changement organisationnel au sein d’une bibliothèque (la culture, le relationnel, etc).

De plus, la bibliothèque se représente aussi par son activité. L’évolution de son fonctionnement d’un modèle économique fondé sur une logique industrielle, dont l’objectif est la transformation de documents séparés en éléments d’une collection soudée selon une chaîne séquentielle de tâches (chaîne documentaire), vers un modèle de service qui réhabilite l’usager et le met au centre du fonctionnement de la bibliothèque, nous permet de recenser les composantes de cette activité. Elle est représentée ainsi par l’ensemble des tâches techniques pour une offre basée sur le contact direct avec l’usager. Dès lors, nous ne pouvons guère ne pas analyser les effets de tout changement sur la chaîne documentaire et ensuite sur la nature de l’offre et le rapport avec l’usager.

Nous représentons ces différentes composantes internes dans le tableau suivant :