2.2.2- La démarche qualité

Le principe de la démarche qualité est d’assurer la qualité des services rendus en éliminant les défaillances et en proposant les améliorations possibles. Elle intervient tout au long de la vie du produit ou du service d’information depuis les études préalables jusqu’à sa communication, y compris les conditions de cette communication, tel que le service d’accueil. Il s’agit d’identifier et de localiser les problèmes et les défaillances, de les analyser et de pondérer leur importance afin de déterminer les défaut à traiter en priorité, et par la suite de trouver collectivement des solutions et d’éviter que de tels défauts demeurent ou se renouvellent.

Les gestionnaires qualiticiens proposent toute une boîte à outils permettant de visualiser le dysfonctionnement et les incohérences dans l’organisation et de passer des opinions aux faits (le diagramme de Pareto, l’analyse de la valeur, l’arbre des causes-effets, le tableau de bord, etc.)

De là résulte que la qualité ne concerne pas seulement les produits réalisés, mais aussi les services associés, les processus de réalisation et les projets de l’organisation (d’où le concept de la qualité totale).

Mais la qualité ne saurait correspondre à une notion préexistante ou un standard absolu à atteindre. Elle est toujours relative à un moment et à un contexte donné. Elle apparaît comme une décision issue de compromis et d’ajustements, fondée sur une bonne connaissance des différentes attentes, contraintes de chaque élément du système, et leur interrelations ⁶² . Assurer, donc, un service public de qualité c’est trouver une organisation du travail qui aboutit à l’accomplissement de la mission confiée par la tutelle, à la satisfaction des usagers et à une optimisation des dépenses ⁶³ .

Au-delà d’une mise à plat des différentes zones de défaillances et des résolutions des problèmes posés à l’organisation, une démarche qualité permet d’assurer la continuité de la qualité des services rendus et la maîtrise des coûts en éliminant les surcoûts liés à un ensemble de dysfonctionnements, générateurs de temps perdus : activités inutiles, actions inefficaces, activités de correction, dépenses inutiles qui coûtent souvent plus cher que la qualité. A ce niveau, il convient de rappeler que la constitution des référentiels, des indicateurs susceptibles de cadrer l’efficacité recherchée à un moment donné est une partie intégrante de la démarche qualité.

Pour la réussite d’une telle démarche, plusieurs conditions doivent être réunies. L’expérience montre que l’amélioration de la qualité dépend peu d’un accroissement des moyens affectés mais dépend surtout de l’efficacité de l’organisation du travail, de la clarification des relations entre les unités de travail, de la bonne compréhension des objectifs à atteindre, de la motivation et de la compétence du personnel et de l’implication des usagers. Elle suppose, aussi, de la part des tutelles qu’elles acceptent une certaine capacité d’initiative et d’autonomie de la part de leur subordonnés. « Il est clairement difficile voire impossible d’implanter de telles démarches dans des organisations où règne en maître un management traditionnel et autocratique », confirment Anne Mayère et Florence Muet (1998).

Cependant, sur la base de la littérature disponible, il apparaît que la gestion de la qualité est encore à ses débuts dans les bibliothèques françaises alors que de nombreuses bibliothèques à travers le monde ont engagé avec succès une telle démarche. La conduite d’une telle démarche génère des réticences. Une confusion entre la démarche qualité et contrôle de la qualité existe. C’est pourquoi, Eric Sutter (1998) trouve qu’un travail pédagogique préalable est indispensable pour assurer l’adhésion active du personnel. Réussir une démarche qualité, c’est réussir à avoir une vision commune des progrès. Développer le savoir-faire et le vouloir-faire sont autant d’impératifs avancés par les auteurs.