2- Les solutions internes et la fluctuation du budget

Dans un contexte prédominé par des questions budgétaires et des contraintes économiques et financières, les gestionnaires ou les responsables des établissements ne devront pas être condamnés uniquement à un souci financier, négligeant les objectifs et les missions des établissements. Ces derniers ne doivent pas être occultés, marginalisés ou éliminés ⁷⁸ . Les choix conclus doivent être abordés dans une démarche répondant aux exigences d’efficacité, d’efficience et de pertinence. Maintes sont les solutions qui ont été envisagées dans le secteur culturel pour contourner le phénomène de perturbation budgétaire, principalement celui de la décroissance des budgets et de l’augmentation des coûts. Les tendances souvent citées à travers la littérature dans le domaine de la culture se résument principalement à :

La réduction des coûts qui se traduit principalement par la baisse de production, la suppression de certains services, la rationalisation des méthodes d’opération en faisant appel à des technologies moins coûteuses ; la réalisation d’une certaine économie de temps en réduisant le temps accordé à certaines tâches.
La dégradation de la qualité : Conséquemment, la qualité de l’offre et du service se retrouve progressivement dégradée. Ce qui engendre le phénomène baptisé par Baumol « le déficit artistique ». C’est pourquoi Guy Saez (1994) appelle à une gestion rationnelle qui puisse conserver une exigence de qualité. « Quand les recettes culturelles diminuent ou stagnent (et il me semble que ce soit plutôt la tendance aujourd’hui) il faut gérer plus rationnellement… en conservant une exigence de qualité. » Car, la réduction de la qualité à cause de la baisse des dotations budgétaires n’est qu’une démarche pour le moins rudimentaire qui ne peut aboutir qu’à des économies arbitraires et à court terme. C’est une mesure technocratique qui est indifférente aux finalités de l’institution ⁷⁹ .
L'économie de personnel qui se traduit par la suppression des postes et le recours aux bénévolats et le redéploiement du personnel.

En outre, certaines solutions sont valables pour d’autres secteurs culturels (spectacle vivant) mais pas celui de la lecture publique. Il s’agit principalement d’assurer une meilleure rentabilité en accroissant la demande et en relevant le prix. Ce qui ne garantit pas nécessairement une meilleure qualité de service culturel. Comme par exemple le recours aux festivals, la voie du gigantisme, le développement du star système (l’appel à des acteurs plus connus, des décors plus sophistiqués).

Pareillement, les musées ont eu recours pour l’accroissement de leurs revenus à la location de certains monuments pour des manifestations culturelles; la location de leurs locaux, etc.

Dans le domaine des bibliothèques, un phénomène semblable a commencé à se développer. Il s’agit du concept ‘Library shop’ ou le super marché de la culture, phénomène assez développé dans le monde anglophone. Certains responsables ont envisagé la création d’une ambiance de supermarché au sein de la bibliothèque. « Nous faisons en sorte de rendre les dépenses engagées par nos clients aussi naturelles et agréables que s’ils les faisaient dans un magasin. » ⁸⁰ Ainsi, les projets et les idées pour apporter des recettes nouvelles à la bibliothèque prolifèrent. D’ailleurs, constate Smithson (1987), « Dès que vous commencez à faire de l’argent, on ne vous permet jamais de vous arrêter! »

il s’agit à titre d’exemple de :

la location des salles d’exposition et l’encaissement de commissions sur toute opération de vente ;
la location des petites pièces pour un travail en groupe, des machines à écrire ;
l’organisation de dîners littéraires, d’expositions pour les maisons d’éditions ;
l’organisation d’expositions autour des fêtes régionales, des événements historiques, des gens célèbres ;
la création d’un service commercial pour la vente de livres, de cartes géographiques, de photos, de jeux de patience, etc ;
l’élaboration des catalogues autour d’un thème ou d’un auteur à publier ;
l’emprunt des articles et des amendes en cas de retard.

Par ailleurs, c’est en fait toute l’organisation qui se trouve influencée par les différentes solutions appliquées, tant la nature de son offre que ses méthodes de travail et même ses valeurs. Quelles sont dès lors les choix pouvant être envisagés par les décideurs pour gérer la fluctuation du budget ? Et quelles sont leurs répercussions sur la bibliothèque ?

Notes

78.

Jacques Renard .- Services publics culturels et modes de gestion .- In : Équipements culturels territoriaux : projets et modes de gestion .- Paris : La documentation française, 1994, p32

79.

Thierry Giappiconi .- Des statistiques à l’évaluation : méthodes et outils dans le projet de la nouvelle bibliothèque de Fresnes, 62ème conférence générale de l’IFLA, 1996, http://www.ifla.org/IV/ifla62/62-giat.htm consulté le 31/03/00

80.

Smithson .- Comment vendre une bibliothèque ? .- In : Les bibliothèques et l’argent, journées d’étude organisées par l’ABF, l’AENSB, ENSB, l’ORAL, Villeurbanne, 13-14 avril 1987, p1 (article non paginé)