Conclusion

Dialog, le serveur traditionnel des bases de données bibliographiques et texte intégral, a connu une prospérité qui s’est maintenue jusqu'à la moitié des années quatre-vingt dix, date où de même que les autres acteurs du marché des bases de données bibliographique, il était confronté à la nécessité provoquée par l’arrivé Internet, l’obligeant à s’interroger sur ses qualités et sur ses faiblesses.

Dialog a su devenir un «supermarché » des bases de données. Mais, la richesse dans le nombre des bases de données n’a pas empêché la déstabilisation du serveur, qui passait sous la tutelle de trois groupes durant cette dernière décennie. Que manquait-il, donc, à Dialog ?

En réalité, depuis sa création et jusqu’à son achat par Maid, Dialog ne s’orientait pas vers le marché de l’utilisateur final. Ses clients se composaient essentiellement de professionnels de recherche d’information, ceux qui maîtrisent le langage de recherche très sophistiqué de Dialog. A cette époque, le développement de la technologie de l’information (CD-ROM –Internet) s’adressait à la masse critique d’utilisateurs débutants qui ne maîtrisent pas davantage les protocoles de recherche compliqués.

Il fallait donc posséder la technologie nécessaire pour développer une offre facile à utiliser et, par conséquent, capable de conquérir le marché de l’utilisateur final. KRI n’avait pas cette technologie. Maid s’est proposé comme étant une des petites entreprises possédant une technologie et une vision appropriée sur l’avantage compétitif d’une offre intégrant une bonne technologie et une qualité incontournable du contenu. Il lance, dans un délai relativement court (2ans), un ensemble de produits et de services qui constitue la base actuelle de l’offre de Dialog : DialogWeb, DialogSelect, DialogClassic, Dialog IntranetToolkit.

Par contre, l’introduction malhabile de la nouvelle structure tarifaire (DialUnit) témoigne de la difficulté de la situation. Il est vrai que les utilisateurs demandent une technologie intégrée dans leur espace de travail et spécifique à leurs besoins diversifiés. Mais ils exigent aussi une simplicité et une précision de la politique tarifaire, ce qui n’était pas le cas du DialUnit. Les charges de DialUnit augmentaient et baissaient selon la commande employée, la base de données consultée et la plate-forme choisie. Dialog Corporation n’a pas uniquement su tarifer La difficulté de proposer une structure satisfaisant les intérêts de tous les partenaires n’est pas encore résolue pour la majorité des acteurs du marché d’offre du contenu numérique.

En revanche, Thomson, le propriétaire actuel de Dialog, en proposant le retour sur les charges selon le temps de connexion, a-t-il vraiment résolu le problème du « Pricing », un des éléments importants de la stratégie marketing de l’entreprise. Les différentes directions par lesquelles Dialog est passé n’avaient pas, apparemment, utilisé les bonnes méthodes marketing. Sinon, comment peut-on comprendre que des opérateurs plus récents sur le marché de l’information électronique, tels que Ingenta, Factiva et Google, soient plus populaires que Dialog, un des plus anciens en la matière ?