Conclusion de la troisième partie

Les nouvelles reconfigurations d’offres des acteurs des BDDS bibliographiques montrent l’évolution de la chaîne de la valeur sur laquelle se positionnent ces derniers. Les nouvelles activités de production et de distribution engagées s’organisent autour de l’offre d’un portail d’accès à un contenu diversifié qui intègre plusieurs outils et services valorisant ce contenu. La chaîne de la valeur du portail d’information est structurée autour des activités suivantes : activités liées aux contenus, activités d’infrastructure logicielles, activités d’infrastructure réseau et matérielle, commerce électronique et une gamme de services destinée aux utilisateurs finaux, aux bibliothèques et aux éditeurs.

Les acteurs de BDDS bibliographiques se positionnent sur l’offre du contenu en multipliant les partenariats avec les éditeurs pour l’enrichissement du contenu proposé, sur certaines activités d’offre d’infrastructure logicielles et matérielles et sur certaines activités de services destinés aux utilisateurs finaux, aux bibliothèques et aux éditeurs.

Cependant, les nouvelles activités entreprises par les acteurs n’ont pas assuré une bonne rentabilité à ses acteurs. L’analyse des activités des secteurs de production et de diffusion selon le modèle 5 forces de M.Porter montre la fragilité de ces acteurs.

Malgré la demande croissante en matière de bases de données bibliographiques pour la valorisation d’offre des revues scientifiques en ligne et malgré le manque d’outils de recherche d’information substituant la qualité d’indexation offerte par la base de données bibliographiques, les activités de production BDDs bibliographiques ne sont pas lucratives.

‘« Aujourd’hui, d’une façon globale, les coûts de fonctionnement sont couverts par nos rentrées mais si l’on compte les coûts directs et indirects on ne peut pas le faire sans la subvention de l’état, l’utilisation payante de nos bases n’est pas suffisante pour payer l’ensemble des ces coûts » ²⁸⁰   ’

En effet, la production de BDDs bibliographiques nécessite un investissement considérable vu les coûts élevés d’acquisition des documents primaires et d’indexation humaine.

‘« Les coûts sont très forts et l’indexation humaine les augmente encore ….. Donc la tendance est d’aller vers une certaine automatisation. » ²⁸¹ ’

Par ailleurs, les distributeurs vivent une situation concurrentielle qui n’est pas favorable à leurs activités traditionnelles. L’analyse montre le pouvoir grandissant des fournisseurs : producteurs secondaires et éditeurs de sources primaires qui refusent, dans certains cas, la délégation de leur contenu. A cette difficulté s’ajoute la substitution de l’offre traditionnelle de plate-forme de consultation des bases de données par l’offre de portail d’information exigeant de plus en plus l’enrichissement du contenu et l’élargissement de l’offre de services. L’installation de nouveaux entrants proposant de nouveaux modèles économiques et de nouveaux services liés au numérique à destination des éditeurs ajoute à la fragilité des distributeurs traditionnels.

Les activités de production et de distribution n’ont pas prouvé, durant la période 1997-2003, une profitabilité, malgré l’évolution des stratégies d’offre. En revanche, elles ont montré une importance pour l’organisation de l’accès à l’information numérique. Les compétences et le savoir-faire d’offre des services d’information en ligne ont poussé les éditeurs à racheter plusieurs sociétés d’origine bibliographique. Dans une stratégie de diversification horizontale, ils profitent de tels rachats pour réduire le coût des infrastructures logicielles, matérielle et réseau et bénéficier de la base de clientèle établie de façon à permettre une réduction des coûts de découverte des nouveaux produits. Sur le secteur d’offre des services d’information scientifique technique et médicale, juridique, actualité, les producteurs et les distributeurs rachetés ont servi le développement d’offres de grands éditeurs.

A notre avis, l’avenir des acteur traditionnels d’offre des bases de données bibliographiques dépend de leur degré de convergence avec le secteur de l’édition des contenus numériques. Deux modes d’évolution des activités bibliographiques sont possibles :

• Des activités intégrées dans un marché d’édition scientifique plus large, où les producteurs des BDDs bibliographiques réalisent des prestations de structuration, d’indexation des sources d’information primaires, et où les distributeurs traditionnels intègrent la stratégie de diversification du groupe d’édition auquel ils appartiennent. Ils offrent leur plate-forme technique de diffusion en ligne, leur compétence dans l’agrégation des contenus et leur image de marque. Ce scénario caractérise la situation actuelle des distributeurs de services d’information sur les secteurs STM, juridique, actualité-fonds de presse.
• Des activités indépendantes  : qui constituent un marché de niche sur lequel, les producteurs des BDDs bibliographiques proposent des activités de structuration, d’indexation, et d’archivage pour les petits éditeurs sur le secteur SHS ainsi qu’à différentes institutions publiques ou privées souhaitant offrir des contenus sur les réseaux. Cependant pour être compétitifs, ils devraient s’impliquer dans :
• l’utilisation et le développement des standards de Web (spécifications de XML, RDF, OWL,etc) ;
• le développement de plates-formes d’ingénierie de connaissance pour la constitution des ontologies de domaine et pour assurer son interopérabilité avec d’autres. L’enrichissement et l’évolution des concepts des ontologies nécessiteront l’investissement dans les compétences humaines.
• L’exploration de nouveaux segments de marché ciblant les différentes sociétés qui offrent des services sur le Web.
  Les distributeurs indépendants seront les producteurs de bases de données bibliographiques en STM, qui se sont engagés dans une activité de diffusion et qui ont une forte image de marque ainsi que les distributeurs qui proposent des services aux éditeurs en SHS n’ayant pas généralement les moyens d’offrir des plates-formes de diffusion en ligne. Mais, pour être compétitifs, les distributeurs devraient s’engager dans :
• la collaboration étroite entre éditeurs, bibliothèques et différents fournisseurs des services d’information ;
• l’accroissement des services à destination des bibliothèques. Ces derniers ont besoin de services d’assistance à la négociation des droits d’accès, à l’établissement de contrats de licence, etc. Il serait stratégique d’offrir des services de sous-traitance et de management des différentes ressources des bibliothèques (négociation des droits d’accès aux ressources électroniques, facturation, suivi des abonnement et acquisitions des ressources, insistance sur la fourniture des notices en même temps que les ressources, etc).
• l’élargissement d’offre de services aux éditeurs. Se placer en tant qu’interlocuteur privilégié des éditeurs exige des offres de services, d’hébergement et de maintenance des collections numérisés, d’archivage, de marketing, de liens entre d’autres ressources numériques vers ceux de l’éditeur en question ;
• L’extension d’offre des services aux utilisateurs finaux via la personnalisation, l’offre des fonctionnalités documentaires ( outils de recherche, de feuillage, d’aide à la rédaction, de définition de profil) et l’enrichissement du contenu ;
• L’investissement dans des services de commerce électroniques, personnaliser le catalogue de vente selon le profil des utilisateurs, système de paiement sécurisé etc. ;
• L’investissement dans le marketing pour créer et maintenir son image de marque. Cette dernière joue un rôle crucial dans les négociations avec les éditeurs.
• La stabilisation des modèles économiques. Ces dernière pourront s’orienter vers le modèle transactionnel (qui correspond à des ventes à l’unité avec des services d’appel gratuits) pour l’offre destinés aux utilisateurs et vers le modèle de licence (qui correspond à la vente contractuelle d’une licence pour un droit d’utilisation limitée dans le temps) pour l’offre des services à destination des institutions. Les recettes des services à destination des éditeurs se diversifient selon le type de services proposés (hébergement, liens, gestion de droits d’accès, etc). L’image de marque de l’agrègateur joue en sa faveur lors de l’établissement du contrat avec l’éditeur.