3.2.2. L’importance de la relation de « servuction » dans le processus de production

Le concept de « servuction » provient de la contraction des deux termes, production et service. Il a été proposé par Eiglier et Langeard (1987) pour mettre en avant, dans le secteur des services, la participation active du client au processus de production.

En effet, il est généralement observé que l’acte de production d’une activité de service n’est pas seulement le fait du prestataire, mais aussi celui du client (Barcet et Bonamy, 1999, p.05). Les produits de ces activités sont donc des produits « relationnels ». Il est évident que cette relation de « servuction », fréquente dans les services est beaucoup plus rare dans l’industrie, et pratiquement absente dans les activités caractérisées par de grandes chaînes de production. Au niveau de la banque, on constate ainsi que le client joue souvent un rôle central dans le processus de production, en tant que co-producteur. En effet, il réalise lui-même en self-service certaines tâches nécessaires à la production du résultat final. Par exemple : il remplit les bordereaux, utilise les GAB/DAB, effectue certaines opérations via Internet, etc.

Au cours des dernières années, cette relation de co-production a été très encouragée par les banques qui ont investi des sommes colossales dans les NTIC à distance. Elles visent, à travers cette stratégie, à se décharger des tâches non rentables (consultations de soldes, demandes de renseignements, virements, retraits, encaissement de chèques, etc.) et, par là-même, à se recentrer sur les activités et tâches à forte valeur ajoutée (conseil, ingénierie financière, gestion de patrimoine, etc.).

Dans ce contexte, le marketing bancaire considère de plus en plus le client comme une ressource humaine externe qui doit faire l’objet d’un suivi attentif et comparable, sur certains points, au management des ressources humaines internes, non seulement pour diriger des informations dans sa direction, mais surtout pour en recueillir et réduire ainsi les effets négatifs des asymétries d’information. En outre, il s’agit aussi d’identifier les tâches qu’il est possible ou souhaitable de lui confier et de choisir le type de « servuction » adéquat : automatisé, face à face, par téléphone, etc. (Bancel-Charensol et Jougleux, 1997, p.71).

Quoi qu’il en soit, il apparaît que le client est un élément essentiel dans le processus de production bancaire. Souvent, il est à la fois co-producteur et consommateur. L’importance de ce rôle avait même poussé des auteurs comme Fitzimmons et Sullivan (1982, p.26) à considérer le client comme l’unique input dans les activités de service.

Pour Bancel-Charensol et Jougleux (1997, p.74) : « Le client appartient de facto au système de production. Il fournit l’information nécessaire à la réalisation du service, coopère, exécute certains actes, contrôle le processus. Cette co-production du service conditionne la réalisation de la prestation de service : la qualité du service pour le client […] en dépend, ainsi que les coûts de production de l’entreprise ». L’approche industrielle étudiée précédemment occulte totalement la présence du client dans le processus de production et la manière dont il y participe.