III.3- La dimension économique 

Suite à la Mondialisation, un fait socio-économique qui touche la majorité des sociétés humaines, un bouleversement structural et fonctionnel des entreprises a vu le jour. Par conséquence, on trouve que l’ouverture aux marchés internationaux et les fusions des frontières économiques entre les pays sont multipliés rapidement, ce qui rend les cultures d’entreprises déchirées entre les traditions nationales et les tendances interculturelles.

Dans les modifications interculturelles contemporaines, les entreprises constituent le champ le plus complexe puisque s’enchevêtrent les relations interculturelles personnelles et groupales, dans des conditions de marketing, de publicité, de consommation ou dans les situations de coopération d’équipes plurinationales, ou bien celles des relations interculturelles institutionnelles d’un caractère international.

D’ailleurs, on remarque que les entreprises conjoignent deux dynamiques : l’une vise à contrôler et à composer les cultures nationales déjà acquises, l’autre qui ambitionne à recomposer ces cultures nationales à partir de stratégies largement informationnelles- mondiales. L’étude de ces stratégies montre que les processus de l’interculturalité ne sont pas seulement des continuateurs aux cultures qui les dépassent, mais ils les devancent aussi. « C’est alors seulement que l’interculturel apparaît pleinement ‘’inter‘’ : visage tourné vers les passées culturelles, visage tourné vers les avenirs culturels. Nous commençons à peine à le voir » ³⁹⁰ .

Priorité de la culture ou des stratégies ? Un questionnement important qui s’impose actuellement aux entreprises.

La réponse à cette question est un choix qui débouche à deux trajets opposés de la réussite. Dans le premier cas, la réussite économique est unique, cependant que dans le second elle est reproductible.

D’après Demorgon, c’est la période de la culture d’entreprise, cette culture est la seule qui peut réunir et pousser les membres de l’entreprise par-delà de la culture nationale. Il considère que les entreprises, deviennent de plus en plus internationales, et on dira bientôt globales, d’où l’importance que chaque entreprise, tout au long des années, produise sa propre culture. Pour produire cette culture, chaque entreprise devra poser le problème de régulation entre diversité et unité sous l’angle de ses implantations, de ses départements et de ses personnels.

L’auteur ajoute que les entreprises n’adoptent pas une seule culture, Elles maintiennent et quelquefois elles créent et développent plusieurs cultures d’entreprises. Elles se constituent une image positive en rendant précieuse la culture développée sous diverses formes.

Aussi, l’auteur considère que les recherches des cultures qui adoptent la perspective empirique des sciences sociales américaines sont généralement comparatives – descriptives, car les membres d’une culture sont comparés et décrits en se référant à des traits culturels. Par conséquent, il nous invite à admettre « une attitude très pragmatique parfois proche du celle du ‘’Caméléon’’ : si vous voulez coopérer avec l’autre, adaptez vous à lui, apprenez à vous mettre à sa place, partagez ses manières d’être ; il se sentira à l’aise et familier avec vous et vous parviendrez à vendre, à acheter, à gérer ensemble » ³⁹¹ .

Ces données, ont suscité des recherches en deux directions contradictoires afin de savoir si les comportements quotidiens ou les stratégies plus élaborées sont guidés par la culture d’entreprise ou plutôt par la culture nationale.

Les recherches qui accordent le primat à la culture d’entreprise et ses stratégies spécifiques et nouvelles, ont bénéficié « des travaux de l’école stratégique avec Crozier ou encore de ceux de l école sociétale avec Maurice, Sellier, Sylvestre » ³⁹² , qui considèrent (en étudiant les impacts différents des systèmes de formation allemands et français) que chaque société met en œuvre un certain type d’apprentissage d’où découle une logique industrielle particulière.

Donc, l’école sociétale suppose que les caractéristiques culturelles ne sont pas déjà là dans une problématique d’une « culture nationale », elles sont produites par le fonctionnement même, différemment orienté, des deux sociétés et des deux formations qu’elles produisent. Autrement dit, c’est la culture d’entreprise qui préside les conduites quotidiennes.

Cependant, les recherches qui attribuent le primat à la culture nationale, se sont élaborées dans « les travaux de Philippe d’Iribarne, concernant les cultures française, néerlandaise et américaine dans les entreprises » ³⁹³ .

En effet, Demorgon pense que la culture nationale a sa place au coeur du noyau principale des comportements et stratégies élaborées, mais elle est incapable de les déterminer systématiquement. De plus, il conclure, que cette discussion nous incite à mieux comprendre qu’il existe un cycle permanant : Hier, des stratégies de qualités, conservées et transmises, ont pu aboutir à des cultures qui, elles mêmes, inventent aujourd’hui des stratégies. Mais ces stratégies ne sont pas de pures reproductions de modèles culturels. C’est à travers ces modifications, de nouveaux prototypes culturels se créent.

Que ce soit primat d’une culture nationale ou celle d’entreprise, le visé principal de toute entreprise est la conquête des nouveaux marchés, et la mobilisation des personnels afin de réaliser une bonne rentabilité financière. C’est travers cette optique que l’interculturel s’est développé dans l’entreprise en adoptant deux dynamiques. Quelles sont, donc, ces deux dynamiques interculturelles ?de quoi constitué – elles ?

La première est celle d’Hier (historique), dont la multinationale n’a pas dépassée son cadre national, il cherchait à développer ses ventes à l’étranger, en respectant la différence culturelle nationale, au niveau de production, celui de marketing, de publicité et même dans le fonctionnement de ses équipes multinationales. Elles visaient à compenser cette diversité par un tâtonnement de cohérence et d’unité qui constituait sa culture d’entreprise.

Dans cette situation, l’entreprise était en présence de cultures engendrées : là où il existe des habitudes distinctes des populations dans la consommation, ou des cadres dans la communication. Cet interculturel des cultures engendrées consistait alors en médiations qu’il fallait créer pour qu’un produit puisse être admis dans plusieurs cultures différentes, ou pour qu’une communication entre différents pays puisse se réaliser au mieux.

En suite, une nouvelle époque s’est inaugurée, c’est l’ère de considérer la planète entière comme véritable marché. Le positionnement sur ce marché mondial exige une reconstitution de l’entreprise. Celle-ci tend au perfectionnement économique en jouant sur une distribution de ses fonctions, à partir de divers avantages proposés par les pays selon leur développement particulier. Ceci n’a pu être obtenu que grâce à l'immédiateté des télécommunications, au traitement informatique en temps réel des transactions et l'amoindrissement des délais de transports.

Ainsi, la deuxième dynamique (intersectorielle) est apparu puisque chaque stratégie concurrentielle se met en place dans le marché mondial est obligée à jouer sur la corde de la différence culturelle des pays. Les entreprises ont renforcé, affaibli, transformé ou même bouleversé les cultures nationales (l’Union européenne…) mais aussi des nouvelles instances de concertations internationales ont vu le jour. Elles entraînent encore plusieurs bouleversements dans la culture quotidienne de la vie professionnelle ou privée : information généralisée, développement de l’actionnariat.

Alors, les cultures nationales sont réellement à l’épreuve, puisqu’elles oscillent la contraction identitaire, d’un côté, et l’acceptation d’un remplacement étendu, des cultures nationales procréées hier, par des nouveaux éléments culturels qui les dépassent, d’autre côté.

L’interculturel est, ici, représente une genèse d’une nouvelle culture. Les accommodations conscientes et voulus ne l'emmènent pas toujours sur les ajustements contraints auxquels on répond sans avoir forcément le temps de les réfléchir. Ces développements nouveaux ne signent donc pas la fin des cultures acquises mais uniquement leur modification plus ou moins profonde. En un mot, la diversité culturelle, déjà existé ou engendrée sous l’influence des conditions contraintes, entre toujours en antagonisme avec toutes orientations uniformisantes.

En seconde étape, la multinationale dépasse son contour national. Afin d’acquérir des nouveaux marchés, les entreprises essayent de mobiliser les hommes sur le terrain. Donc, c’est « l’époque des lois de BCG (Boston consulting group) qui recommandait d’acquérir des positions dominants pour favoriser la baisse systématique des coûts…cette seconde étape des cultures engendrées, appelée aussi l’étape japonaise, s’est caractérisé par la mobilisation des hommes sur le terrain » ³⁹⁴ .

D’après Demorgon, en cette situation, on se cantonne dans la découverte des obstacles ou des ajouts culturels permettant d’acquérir ou non les marchés visés. C’est pourquoi, les entreprises s’occupent volontairement des consommateurs en fonction de leurs cultures socio-économiques, ou bien, elles recensent les différences dans les orientations culturelles nationales.

Ainsi, on constate que l’initiative personnelle est reconnue avec la gestion à la japonaise, « il s’agit de chaque opérateur, de chaque salarié de l’entreprise un acteur essentiel » ³⁹⁵ .

Dorénavant, le mangement est concentré sur l’attention portée aux hommes, à leur formation, à leur disposition à la croissance des tâches aussi bien qu’à la gestion, voire au groupement de leurs références culturelles nationales. L’auteur donne comme exemple, l’entreprise IBM qui suit cette voie en cherchant des nouveaux marchés et mobilisant ses salariés jusqu’au moment où elle découvre que son rang en tant que dominante lui a fait négliger la nouveauté technologique et la segmentation successive des marchés. Ce fait est résultante, particulièrement, de la nouvelle évolution universelle des technologies ‘’ grand publique ‘’ dans l’électronique et l’informatique, qui permet d’échanger, de traiter une très grande quantité d’information en un temps très court et sur la plus grande part de la planète.

Cette évolution technologique a conduit à une nouvelle prégnance de l’économie, et une neuve reprise de pouvoir des acteurs du secteur économique, appelée globalisation. Ce qui exige certaines stratégies interculturelles ont été à l’origine des nations-marchandes européennes aujourd’hui.

Ces nations-marchandes, ont franchi, au XXème, une série des crises aiguisée, ont montré que les stratégies des principaux acteurs de l’économie, laissées à elles mêmes, pouvaient procréer des catastrophes, d’où « les phénomènes inflationnistes traduisaient déjà une reprise conflictuelle entre les grands acteurs de l’économies et nombre d’autres acteurs » ³⁹⁶ .

Partant de la multitude de leurs situations, les nations-marchandes essayèrent d’utiliser certaines situations déséquilibrées à leur avantage : l’Union soviétique, le Japon, l’Allemagne menacèrent de plus en plus considérablement les positions dominantes des Etats-Unis. Une première fois avec la conquête spatiale puis un second coup avec l’électronique, l’information, la ‘’ guerre des étoiles ‘’ les Etats-Unis récupérèrent une partie de Leadership. Dans cette vision et sur la base de leurs spécificités culturelles, ils commencèrent de revenir sur les politiques institutionnelles et leur contrôle gouvernementale et, à l’inverse, de provenir à une dérégulation grave.

Cette situation de réglementation a offert aux entreprises américaines des regards de développement nouvelles qu’elles ont mis à privilège, prévenant les autres pays à y faire à leur tour.

D’après l’auteur, dans cette conjoncture, les pays, surtout développés, ont créé des stratégies permettent aux acteurs politiques et ceux économiques de chaque pays, presque toujours, de s’associer. Cette nouvelle association, représente un pouvoir nouveau et supérieur des grands acteurs économique.

Cette croissance de la concurrence internationale conduise à une troisième étape. Après la réussite des parts de marché, et la mobilisation des personnelles, il était avéré qu’une meilleure organisation des entreprises était insuffisante à l’emporter dans cette nouvelle compétition. Il fallait, également, que les choix stratégiques soient bons.

Ces choix stratégiques portaient sur l’importance à accorder aux différentes innovations technologiques et aux meilleurs moyens de les modifier en choix commerciaux dans les conditions les plus économiques possibles. L’auteur expose le modèle managerial, qu’on peut y trouver « chez les jeunes patrons comme la Silicon Valley, les Staves Jobes d’Appel, et les Bill Gates de Microsoft. Ceux-ci soulèvent l’enthousiasme et l’admiration de leurs collaborateurs en pratiquant le mangement by wandering around(le mangement en se promenant) » ³⁹⁷ .

En cette optique, l’essentiel est de découvrir toutes les nouvelles fondamentales, les idées complémentaires qui inspireront l’orientation stratégique victorieuse. Il s’agit d’être en volonté de bénéficier de toutes les éventualités d’activités qui permettent et facilitent à connaître de neufs développements. D’où l’opiniâtreté d'amplifier le champ d’action des entreprises, soit par des absorptions, soit par croissance, soit par une présence plus active sur les marchés en développement rapide.

De plus, Demorgon, ajoute que les arrangements et les conflits entre les trois groupes d’acteurs (politiques, économiques, informationnel) sont particulièrement visibles, il prendre comme exemple l’Internet depuis son commencement. Il est successivement militaire, universitaire, politique, commercial. Il représente un exemple de la médiation informationnelle multidimensionnelle qui ne peut rater d’être à son tour, l'outil des épreuves d’appropriation et de conflit. Cette multidimensionnalité informationnelle se manifeste comme un défi culturel qui touche aussi bien les entreprises et les Etats que tout autre secteur.

Il serait donc, une erreur de considérer qu’il n’existe qu’une seule donnée. Il faut que chaque analyse adopte la complexité interculturelle à travers la double dynamique historique et intersectorielle ³⁹⁸ , qui s’inscrit dans une dynamique interculturelle globale constituée par les conflits et les arrangements entre les courants historiques (communautaire*, royal-impérial*, national-marchand, international-mondial) ³⁹⁹ ,ces conflits et ces arrangements qui peuvent être, à leur tour, analysés et interpréter en fonction des luttes et des accords qui se poursuivent entre les acteurs, en référence aux quatre grands secteurs d’activités : religieux, politique,économique et informationnel.

Les entreprises ne sont pas dépourvues de tout moyen par rapport aux contraintes financières. Elles ambitionnent de s’associer pour atteindre une croissance qui leur permette une plus grande liberté d’agissements. De même, les Etats gardent un nombre d'avantages.

De plus, si les entreprises se réunissent, s’organisent et croissent, les nations- marchandes d’hier le font aussi, comme c’est le cas de l’Union européenne.

L’auteur ajoute que l’autonomie des grands acteurs de l’économique, n’a pas raté de provoquer de nombreuses informations s’agissant plusieurs régulations possibles. « Ces dernières peuvent être soit librement acceptées en raison de l’intérêt supérieur du fonctionnement économique lui-même ; soit mise mises en place par des instances politiques internationales comme l’Organisation des Nations unies, l’Organisation mondiale du commerce ou des organismes politiques mondiaux susceptible de voir le jour dans des conditions qui le nécessiteraient » ⁴⁰⁰ .

Enfin, L’auteur conclure que le futur des entreprises et des nations ne réalisera pas demain à travers l’expansion d’un unique modèle, il se fera à travers diverses unifications particulières. Il croit que les nations-marchandes d’aujourd’hui ambitionnant à long terme, d’être des sociétés informationnelles-mondiales.

Toutes les sociétés et les cultures se transformeront et des diversifications nouvelles se produiront. Les entreprises seront directement parties prenantes de ces changements, à travers leurs concurrences, leurs conflits et leurs arrangements.