A chacun son rôle et son territoire. De ce qui est fait seul ou a plusieurs

Le processus de formalisation ou d’accompagnement juridique des solidarités conduit à l’avènement de normes comportementales imprégnées d’un principe de réciprocité ou, plutôt, de complémentarité. Nous assistons donc à la transmutation sociologique d’une valeur ou d’une vertu en une relation « aménagée ». Ainsi pourrions-nous penser que le droit sociétaire jette les bases d’un système fonctionnel où les rôles des associés sont préposés et leurs difficultés ou contraintes pré-résolues. Pourtant, si le droit sociétaire fixe, par des clauses, des règles de conduite en matière décisionnelle, c’est-à-dire délimite des identités socio-politiques (cf. infra, § 10.2), il reste très évasif, pour ne pas dire muet, sur les règles gestionnaires courantes et sur la distribution/attribution concrète des tâches pratiques. Tout plus éclaire-t-il le rôle et les devoirs du gérant que nous développerons dans la prochaine section.

Pour le coup, nous nous sommes demandé si les situations d’égalité ou d’inégalité capitalistique rencontrées ne trahissaient pas des situations d’égalité ou d’inégalité fonctionnelle et identitaire, un équilibre ou un déséquilibre des rôles tenus dans les groupes d’associés. Au vu des résultats de notre enquête, nous serions tenté d’accréditer la thèse d’une plus grande influence gestionnaire exercée par les associés majoritaires, encore que des associés ayant décidé de devenir minoritaires sous couvert d’un choix stratégique – une dévolution patrimoniale planifiée à l’avance – puissent piloter dans l’ombre et/ou faire main basse sur la gérance (cf. infra, § 10.2 et 10.3). Tout dépend alors de la nature et du vécu transactionnel des groupes approchés, des postures, qualités et qualifications de leurs acteurs, de leur rapport général aux tâches et expériences gestionnaires, de certains territoires sexués et barrières culturelles plus ou moins franchissables.

La psychologie sociale nous apprend que le rendement ou le niveau de performance atteint par un groupe donné est non seulement tributaire de sa taille mais aussi d’un processus d’attribution des tâches en interne, de la façon dont les membres concourent au résultat final ⁶¹⁵  – i.e. pour ce qui nous intéresse ici, la meilleure gestion patrimoniale possible. Certains auteurs décomposent les tâches accomplies ainsi : les « tâches disjonctives » d’un côté, les « tâches conjonctives », « additives » et « élaboratives » de l’autre ⁶¹⁶ . Tandis que les premières annoncent la participation active d’un seul membre, souvent le plus compétent, les secondes marquent des participations plus éclatées mais dont l’interdépendance et l’organisation procédurale gagent de la réussite du projet groupal. Qui plus est, « le type de tâche commande les interactions au sein du groupe et notamment oriente le groupe vers une plus grande différenciation des rôles, mais cette différenciation dépend avant tout de la possibilité ou de l’impossibilité de diviser la tâche en sous-tâches de sorte que chacune de ces dernières soit effectuée par un membre du groupe » ⁶¹⁷ .

D’après nos observations, dans la majorité des cas, les tâches gestionnaires sont plutôt de nature disjonctive. Un seul associé – le gérant – s’occupe personnellement de la gestion sociétaire du fait d’une personnalisation projective ou de son identification sociale à un type de gestionnaire idoine. C’est lui qui est à l’origine du projet patrimonial-immobilier et du montage technique et qui en conséquence doit et veut assumer toutes les responsabilités. Les autres associés, la plupart du temps minoritaires, se présentent de ce fait comme des prête-noms ou des faire-valoir contractuels. Lorsque Solange a sollicité ses amis et parents pour créer la SCI nécessaire à sa stratégie de récupération patrimoniale, elle a de suite été confrontée à leur inertie ou à leur désengagement gestionnaire. Ils ont bien voulu lui rendre service en s’engageant juridiquement et financièrement, mais il n’a pas fallu compter sur eux pour une implication supplémentaire. La complémentarité initiale ne s’est pas poursuivie dans le cours de la vie sociétaire. Même si elle en retire une petite déception, elle prend acte de leur désaffection, revers de la médaille d’un recrutement organisé dans l’urgence.

Cela étant dit, ils se sont aussi volontairement désengagés parce que leur connaissance des rouages juridico-financiers était faible, voire nulle, et que deux d’entre eux vivaient en région parisienne. Carreleur, chargée d’opérations dans l’événementiel, cadre et enseignante, peu familiers des jeux de droit, ils ont naturellement laissé à Solange le soin diriger la manœuvre. A leurs yeux, elle semblait bien maîtriser son sujet, en dépit du coup de poker ; comme elle avait ourdi seule son plan, elle saurait faire vivre la SCI. Nous touchons du doigt un point important, sur lequel nous avons, à un autre niveau, déjà disserté dans le chapitre précédent : celui de la confiance dans les connaissances et compétences d’un meneur, regardé comme un expert ⁶¹⁸ . De surcroît, quand cette confiance pratique se double d’une confiance familiale ou conjugale, les rôles gestionnaires n’évoluent presque plus : les spécialistes et les profanes sont désignés une fois pour toutes. Il n’y a alors pas vraiment de négociation ou de discussion pour savoir qui fera quoi ; la tâche est supputée indivisible. Le raisonnement de Jacques, ancien courtier en assurances, directeur régional d’une grosse société lors de l’entretien, est à cet égard on ne peut plus explicite :

‘« […] Bon par principe, votre épouse, elle vous fait confiance, surtout dans le contexte des activités que vous avez et pour lesquelles toutes les épouses ne sont pas formées pour administrer, gérer ou examiner les aspects financiers de telles opérations […] »
[Jacques, PDP 13]’

Qu’ils résultent d’un mode de fonctionnement spécifique aux groupes ou d’un réalisme recommandé par la situation, des exclusions ou des effacements territoriaux existent. En proposer un inventaire complet serait quelque peu fastidieux. Toutefois, les exclusions et effacements ne sont jamais absolus, surtout quand des très proches sont associés, que leurs ressources financières sont mobilisées et qu’ils tiennent à conserver un droit de regard, ne serait-ce que sommaire.

Quand tout allait bien avec lui, Martine s’est toujours, par loyauté conjugale, rangée derrière son patron de mari. C’est lui qui régnait en maître sur les deux usines et dirigeait les deux SCI, Martine se contentant de faire du classement de factures. Un petit rôle qu’elle accomplissait sans se trop poser de questions, qu’elle voyait comme une continuation de sa participation officieuse dans l’entreprise de son mari – à l’époque elle travaillait « au noir » dans l’entreprise familiale, son véritable rôle étant de tenir la maison et d’élever leurs deux enfants. Dans la même perspective, celle d’une compénétration du professionnel, du patrimonial et du familial dans les milieux artisanaux, Stéphanie et sa mère affirment leur hégémonie sur les questions d’argent ⁶¹⁹ . Ce mode de fonctionnement, cette logique du genre, se retrouve dans les SCI où les maris, bien qu’associés et faisant part de leurs avis, s’attachent plus à la production et à la partie technique qu’à la gestion des investissements immobiliers et de la trésorerie professionnelle et patrimoniale.

Nous le suspectons, la répartition des tâches gestionnaires ou sociétaires dans certaines SCI familiales et conjugales suit l’équilibre des pouvoirs et la distribution – traditionnelle ou négociée – des rôles domestiques dans les groupes familiaux et conjugaux. Mais Norbert, qui se plaît à étaler son omniscience sociétaire, va plus loin dans l’explication. Il replace la question de la spécialisation fonctionnelle, qu’il relie à celle de la décision patrimoniale, sur le terrain des valeurs socio-culturelles :

‘« […] Ma fille, elle se fout complètement des affaires. Elle a à peu près votre âge, elle a 27 ans, et elle n’est pas du tout intéressée par les sous. C’est pas que je sois vraiment intéressé, mais j’aime bien le business. Elle, elle est plutôt « humanitaire ». Au contraire, elle veut qu’on lui laisse rien. Elle vit en Allemagne où elle est éducatrice spécialisée pour handicapés, vous voyez un peu. Quant à ma femme, ben d’une manière générale, puisque moi je suis dans le monde des affaires, elle me fait entièrement confiance et chaque fois que je lui fais signer quelque chose, elle le signe à l’aveugle (rires). Je lui dis : « tu signes là, à côté de moi », y compris parce qu’on donne notre caution personnelle à chaque fois, ce qui est normal d’ailleurs pour un emprunt bancaire […] Elle me dit toujours : « Tu en achètes trop ! T’as déjà plein de trucs », parce qu’elle s’en fout aussi un peu, mais je lui dis « oui, mais tu sais que c’est aussi un peu un jeu pour moi ». Quand on a le virus des affaires, on en fait toute sa vie ; et même à 80 ans, il y en a qui en font encore. Et puis vous avez des gens qui ont un esprit plus fonctionnaire, c’est le cas de ma femme puisque c’est une ancienne du ministère de la Justice qui est aujourd’hui secrétaire à mi-temps, proche de la retraite d’ailleurs… Je veux dire, elle n’a pas du tout cet esprit du business et bon, ça c’est le tempérament de chacun… et ma fille encore moins. »
[Norbert, PDP 33]’

Son épouse et sa fille, désintéressées par tout ce qui touche à l’argent, abattent la carte procurative. Ce report fondé sur la confiance familiale donne l’occasion à Norbert de mettre en parallèle deux ethos différents où, pour aller vite, le privé et le public s’affrontent. Alors que son épouse et sa fille prennent du recul par rapport aux investissements et font preuve de pondération, Norbert, lui, prend goût au jeu et jongle avec les risques ⁶²⁰ . Nous ne pouvons pourtant pas exciper d’une absence de « zone conjugale commune » ⁶²¹ . L’épouse est scrupuleusement informée de ses projets, certes par honnêteté conjugale mais aussi parce que l’argent du couple marié sous le régime de la communauté est en jeu et que les emprunts contractés le sont au nom du couple et non pas de Norbert seul. Nous sommes par conséquent en face d’une fusion des décisions et d’une disjonction des tâches. Vu que les SCI sont ses « jouets », qu’il sait ce qu’il fait, son épouse lui laisse toute latitude pour investir à sa guise… ce qui jusqu’à présent ne leur a pas trop mal réussi.

Les seules situations de tâches conjonctives, additives et élaboratives qu’il nous a été donné de voir ne nous autorisent pas à établir de strictes régularités comportementales selon la nature des montages, seulement à repérer des avantages comparatifs. Associés à 50/50 dans un montage visant à acheter une clinique, Stéphane et Patrice, vétérinaires, se répartissent les tâches en fonction de leur prédilection. A l’un, la comptabilité de la SCI et du cabinet, à l’autre, « détestant la paperasse », les contacts avec la banque et les praticiens. Dans la SCI qu’ils ont constituée à quatre, Dominique et Bernard se partagent le gros du travail. A l’origine du projet, Bernard s’occupe de tout ce qui est logistique et recherches locatives ; Dominique gère lui toute la partie comptable, bancaire et administrative. Nous pouvons évoquer la présence d’un véritable axe Dominique/Bernard et des relations dissymétriques entre les quatre compères. L’égalité capitalistique n’infère pas une égalité participative. D’ailleurs, les réunions entre les deux hommes sont spontanées et fréquentes ; quand ils doivent prendre d’importantes décisions, Dominique convoque les deux autres amis pour une assemblée. Au travers de leurs structures, nous nous rapprochons du modèle plébiscité par Norbert pour les SCI partenariales : un gestionnaire doit toujours être épaulé par un commercial qui se chargera de trouver de bons locataires et, au besoin, de traiter avec la banque une renégociation des taux d’emprunts. Dérivé de l’expérience, ce modèle de la séparation territoriale contribue à améliorer la fonctionnalité de l’organisation sociétaire et à contenir de possibles conflits identitaires (cf. infra, chapitre 11).

Enfin, l’interdépendance fonctionnelle dans les montages conjugaux et familiaux égalitaires est illustrée par la politique de répartition déployée par Amid, Alain, Marie, Christine et Paul. Retraité, Amid passe le clair de son temps à dénicher de bonnes affaires, prospecter des locataires et être à l’écoute de ceux déjà installés ; il peut aussi être amené à « faire la police » dans l’immeuble. Son épouse, également retraitée, gère la comptabilité sociétaire et celle du ménage. Amid ne prend d’ailleurs jamais de décision au sujet de la SCI sans lui demander son opinion. Tout est négocié, soumis à concertation, à tel point que leur ménage s’apparente à une réelle entreprise démocratique de biens et de services domestiques. Chacun possède un « pouvoir d’exécution », relatif à sa spécialité, mais le « pouvoir d’orchestration », relatif aux « grandes décisions » ⁶²² , caractérise leur partenariat conjugal. Chez Alain, puis Marie, sa fille et son gendre, la « démocratie participative » tient autant la corde. Ayant monté une SCI avec ses deux frères pour administrer une maison héritée de sa mère, Alain, clerc de notaire, était prédisposé pour prendre à sa charge toute la partie juridique et fiscale du montage. Tous les trois sont cogérants avec un pouvoir de signature identique, mais l’un de ses deux frères, rebuté par l’écriture, a été mis à contribution pour les travaux ou, pour parodier Alain, exécuter « l’autre travail ». Electricien à la retraite, le frère aîné se rend souvent dans la maison pour réaliser des travaux d’entretien, ce qui minimise les frais et rend service à la fratrie ⁶²³ . Cet élargissement aux tâches manuelles est de même à l’œuvre dans la SCI de Marie, Christine et Paul :

‘Q – Comment vous vous répartissez les tâches dans la SCI ?
« En principe, je dis bien en principe, j’ai repris ce que mon fils devait faire parce qu’il avait une formation de comptable et donc, d’office, on l’avait mis gérant… ce qu’il avait accepté d’ailleurs. Il devait tenir le comptes en gros. Bon comme il n’est plus là, en principe c’est moi qui doit le faire. Je classe les papiers mais je n’en suis qu’à ce stade-là. Mon gendre, lui, assure tout ce qui est technique dans la maison et puis ma fille, elle, elle n’est pas souvent là parce qu’elle travaille à l’extérieur. Elle ne peut donc pas s’occuper de grand chose. »
[Marie, PDP 1]’ ‘« Je passe mes journées à m’occuper de la communauté, d’une manière ou d’une autre. Soit je suis en train de faire des travaux – je passe pas assez de temps à ça d’ailleurs parce que j’aimerais que ça aille plus vite –, soit je fais les courses, j’étends le linge. C’est des choses qui sont extrêmement concrètes mais qui pour moi font partie de la vie de la communauté. Bon, c’est peut-être un peu bizarre pour une SCI mais c’est comme ça que je le ressens »
[Paul, PDP 2]’

Le sens qu’ils donnent à la répartition des tâches sociétaires ne peut être saisi si nous oublions d’invoquer le facteur communautaire. Trois générations cohabitent dans une maison pour l’acquisition de laquelle une SCI a vu le jour. Dès lors, tâches sociétaires, gestionnaires et domestiques s’imbriquent fortement. Menuisier et maçon au chômage, féru de bricolage, Paul ne se limite pas aux travaux techniques ; il se substitue à son épouse enseignante dans un lycée isérois. Marie, néophyte, a repris la gérance que détenait son défunt fils. Même les enfants de Christine et Paul, bien que non associés, participent activement à la vie communautaire et sociétaire ; ils ont donné leur avis sur la maison et ont aidé à trouver un nom à la SCI ⁶²⁴ . Au moment où nous les avons interrogés, la mise en place de règles de vie était leur priorité, plus que celle de règles sociétaires stricto sensu, réputées abstraites. Eu égard au décès récent d’un associé, au contrecoup psychologique généré par cette épreuve douloureuse et à l’âge avancé de Marie, Christine et Paul n’osent pas trop rigidifier l’attribution des tâches. Ils préfèrent s’entraider et se compléter ; la SCI évoluera au gré des évolutions de la famille.