4.2. Contexte industriel

Le marché traditionnel de Mirima était centré sur les collectivités locales et plus précisément les collectivités médicales. La baisse des crédits des hôpitaux et l’arrivés sur le marché de produits à bas coûts l’obligent à se recentrer sur le marché plus spécifique et plus complexe des tabourets non standards (en terme de conception, qualité, délai). Ces derniers souffrent moins de la concurrence des pays à bas salaires car les quantités sont plus limitées, les délais plus courts et la complexité élevée.

L’évolution de l’environnement de Mirima et l’augmentation de la concurrence sur les moyennes séries, l’oblige à se recentrer sur les niches de petites séries « plus artisanales » mais source de valeur ajoutée, ou à accepter des grandes séries sur des produits plus standards avec des marges faibles pour amortir les coûts fixes. Mirima est en pleine transition entre ces deux modes de production et elle cherche à se concentrer sur la fabrication de sièges originaux et répondant à des exigences élevées. Pour cela, il est nécessaire d’améliorer la communication et la compréhension avec ses distributeurs et clients finaux pour être une source de proposition tout en favorisant également les relations de collaboration avec les fournisseurs afin d’accroître la qualité et la réactivité de ces derniers. Ainsi, les opportunités d’évolution de Mirima peuvent être synthétisées dans le schéma suivant à travers l’analyse croisée des produits vendus ou en devenir, et les marchés actuellement exploités et futurs.

Comme on peut le voir sur la figure 41, la force de Mirima repose sur sa réactivité et son expertise technique qui conviennent bien au marché du sur-mesure. Les éléments d’amélioration de la performance consistent à baisser les délais de réponse au client et surtout à assurer la qualité du « service » grâce notamment à la personnalisation du produit. En effet, la qualité de service et la réactivité doivent justifier les tarifs élevés que Mirima pratique comme on peut le constater dans l’analyse SWOT (voir chapitre 1).