Les relations fournisseurs

Les composants que l’on retrouve dans la majorité des tabourets, tel que le système de modification de la hauteur, sont produits en continu et les quantités sont réajustées selon la demande globale. Ce sont les éléments de différentiation, comme l’assise, qui sont exécutés ou assemblés à la commande. On est donc en présence d’une différenciation retardée.

Figure 45 : Le processus de fabrication d’un siège

C’est dans ce domaine que la société a évolué en créant un poste de production de l’assise afin d’augmenter la réactivité et la flexibilité. Ce poste étant la dernière étape avant l’assemblage final du tabouret, il permet d’accélérer l’ensemble du processus. Cependant, ce sont les fournisseurs d’assises ou les fournisseurs permettant de fabriquer celles-ci qui font l’objet de relations car leurs produits sont des composants essentiels du style et du design du siège.

On retrouve également les sous-traitants qui s’occupent du polissage et du chromage, et qui sont importants car ils ont un impact sur la qualité du produit et le temps de production.

Cependant la large gamme des tabourets et les nombreuses configurations des sièges entraînent une gestion de plus en plus complexe des fournisseurs et du stock de produits semi-finis.

Les relations avec les fournisseurs sont basées sur la confiance à long terme (un effort ponctuel sera compensé par un autre projet plus rentable) et le respect mutuel (pas de volonté de gagner sur l’autre mais volonté de travailler ensemble sur le long terme). Cela n’empêche pas des non qualités ou des erreurs sur les produits. Par exemple, certains fournisseurs sont connus pour leurs délais longs, il s’agit alors d’anticiper pour réduire l’impact de ces contraintes sur l’ensemble du système en commandant en avance. Cela induit donc, un apprentissage des capacités de chacun et des conditions à mettre en place pour obtenir ce que l’on désir dans les conditions que l’on attend pour pérenniser la relation. Les visites chez les fournisseurs permettent de faire ressortir leurs différentes contraintes. Les relations étant basées sur la confiance, les fournisseurs n’hésitent pas à recommander un confrère s’ils ne peuvent pas répondre à une demande particulière. L’ensemble des entreprises ayant les mêmes « valeurs », il est plus facile de se coordonner car il n’y a pas de « passager clandestin » (en économie, c’est un agent économique usant d'un bien en général collectif et ne payant pas sa quote-part qui est alors supportée par les autres usagers. [Ravix J.L., 1995]). Personne n’essaie de profiter du système car à long terme, c’est une stratégie « gagnant – gagnant ». Les fournisseurs ont conscience du degré de qualité des produits de Mirima et en sens inverse, travailler pour Mirima améliore qualitativement leur notoriété. « On est tous représentant les uns des autres ».

D’un point de vue tacite, le « relationnel » entre les personnes à l’interface des entreprises est très important car il détermine le niveau de confiance attribué à l’entreprise. Ce mode de fonctionnement de Mirima, basé sur la confiance, fait suite a une politique d’achat passée au prix le plus bas possible qui a engendré un manque de crédibilité de Mirima lors d’événements très contraignants ou lorsqu’elle devait répondre à des besoins spécifiques. Les fournisseurs ayant déjà de fortes contraintes de prix, ils ne pouvaient répondre aux autres contraintes, qualité, délai et surtout réactivité. De ce fait, Mirima ne veut plus exercer une pression sur les prix pour obtenir une qualité de service supérieure mais elle a pris l’option de collaborer avec ses fournisseurs stratégiques (Mise en œuvre d’ateliers de vernissage chez un fournisseur, contribution à l’achat de machine spécifique à la production de Mirima chez un autre, etc…). De plus, en se concentrant exclusivement sur le coût, la contractualisation des relations devient nécessaire, or la formalisation de tous les événements susceptibles d’intervenir engendre des coûts, une perte de temps supplémentaire et une réactivité faible. Ceci est donc valable pour des grandes quantités récurrentes, mais non pour des quantités réduites. Par exemple, lors de demandes spécifiques portant sur les délais ou une configuration spéciale hors catalogue, Mirima serait contraint de renégocier les contrats entraînant une perte de temps coûteuse.

Désormais, les appels d’offres se font après une étude des coûts pour un produit défini. Une enveloppe budgétaire est donnée au fournisseur afin que celui-ci puisse étudier si il peut rentrer dans cette enveloppe. S’il peut y répondre positivement, on reste dans le cadre du budget prévu, sinon, Mirima étudie la raison du dépassement et voit si cela est justifié. En résumé, toutes les informations sont données dés le départ d’un projet.

Ainsi, on peut observer des relations basées sur la confiance, la réactivité et la qualité de service qui permettent de dégager de fortes marges, et des relations basées sur des volumes de fabrication permettant d’amortir le système de production.

Le besoin d’échanger et de capitaliser des connaissances provient souvent de l’incertitude et de la volonté de maîtriser cette incertitude par de l’anticipation. Mirima fait d’ailleurs la différence entre l’incertitude routinière qui a un degré d’incertitude bas (incertitude qui se répète, dont on connaît les causes et les connaissances) et l’incertitude exceptionnelle que l’on ne peut pas maîtriser. En réduisant l’incertitude sur le comportement des partenaires, Mirima ne refait pas les mêmes erreurs ce qui permet de fiabiliser le processus. De plus, une fois les éléments de coordination définis, la relation devient routinière et réutilise des éléments de connaissance définis dans les projets précédents. Cela permet d’accélérer le traitement des projets de la relation.