a) La reconnaissance d’une composante « informelle » dans l’organisation :

Le caractère implicite de la coordination par l’autorité a été relevé par de nombreux auteurs en rapport avec l’incomplétude du contrat de travail. Une première approche des contours informels de l’exercice de l’autorité peut être décelée dans l’utilisation de la notion de « zone d’acceptation », dont nous avons dit qu’elle se retrouve chez H. SIMON [ 1951 ] et initialement, chez C. BARNARD sous les termes de « zone d’indifférence ». H. SIMON la définit ainsi : « Nous dirons que B exerce une autorité sur W si W permet à B de sélectionner x. [ ... ] En général, W accepte l’autorité seulement si x_o, le x choisi par B, est restreint à quelque éventail donné ( la “ zone d’acceptation ” de W ) de toutes les valeurs possibles » [ 1951, p. 294, souligné par l’auteur ]. Cette notion de « zone d’acceptation » peut être abordée sous l’angle de son incomplétude ¹²³ ce qui aboutit à faire ressortir des éléments non explicites contractuellement dans la relation d’emploi. On retrouve ainsi ce lien chez les auteurs qui utilisent ce concept et reconnaissent le caractère incomplet des contrats, en particulier chez O. WILLIAMSON ¹²⁴ . Pour lui, la question de l’étendue de la « zone d’acceptation » est à relier à la « structure de gouvernement protectrice », c'est-à-dire aux moyens dont dispose la firme pour déjouer l’opportunisme des employés, mais aussi à « l’organisation informelle » qui se manifeste à travers « l’atmosphère » ¹²⁵ . On a bien l’idée que le plan organisationnel interne, sous forme de commandement, de contrôle et d’incitations, est complété par des « régularités organisationnelles » qui sont fondées, elles, sur la logique des sentiments et résultent des interactions entre les personnes et entre celles-ci et l’organisation. Ces derniers éléments sont bien le signe que les comportements des individus au sein de la firme ne s’expliquent pas seulement par les règles formelles par lesquelles passe la relation d’autorité.

Cette caractéristique de la relation d’autorité, si elle transparaît dans les écrits d’O. WILLIAMSON, occupe une place beaucoup plus centrale dans les travaux rattachés à la théorie des organisations, travaux dans lesquels O. WILLIAMSON a largement puisé comme nous l’avons vu. C’est C. BARNARD [ 1938 ] qui a développé une vision de l’organisation à partir de la distinction entre « l’organisation formelle » et « l’organisation informelle », distinction que H. SIMON a reprise dans son ouvrage de 1947 . L’organisation formelle est ainsi vue comme le résultat de « la coordination formelle - la spécification de la structure hiérarchique et des sphères d’activité et d’autorité de chaque membre de l’organisation » [ 1983, p. 131 ] et se distingue de l’organisation informelle qui « renvoie aux relations interpersonnelles qui prévalent dans l’organisation et affectent les décisions mais qui, ou bien sont omises dans le plan formel, ou bien ne sont pas compatibles avec lui » [ ibid, p. 132 ]. Ce dernier terme fait donc ressortir l’existence d’une coordination au sein de l’organisation qui ne repose pas sur les règles formelles et qui a une grande importance puisque H. SIMON affirme « qu’aucune organisation formelle ne fonctionnera vraiment sans s’accompagner d’une organisation informelle » [ ibid ]. Sans parler d’incomplétude et d’incertitude radicale, il admet que « même si cela était souhaitable, il serait impossible de spécifier suffisamment en détail la structure formelle pour pallier la nécessité de relations informelles » [ ibid ].

Cette distinction au sein des organisations entre la structure formelle et un mode de coordination implicite né des relations interpersonnelles, a été creusée par la suite et a débouché sur un grand nombre de travaux en sociologie des organisations, en particulier le courant dit des « relations humaines ». M. CROZIER [ 1963 ] a dépassé cette approche dichotomique dans son analyse de la bureaucratie en montrant qu’une telle distinction n’est pas pertinente car elle ne permet pas de comprendre le fonctionnement de l’organisation dans son ensemble. La perspective qu’il a adoptée concerne tout particulièrement notre sujet de recherche puisqu’il s’est intéressé aux relations de pouvoir, tant entre subordonnés et supérieurs qu’entre employés de même rang hiérarchique. M. CROZIER, et avec lui les auteurs rattachés au courant de l’interactionnisme stratégique comme E. FRIEDBERG, met en avant le fait que les individus agissent dans le cadre de « systèmes d’action concret » qui résultent d’« une combinaison de règles, de dispositifs, de mécanismes, de conventions, et de contrats formels et informels, explicites et implicites » selon les explications données par E. FRIEDBERG [ 1997, p. 161, souligné par nous ]. La question de l’incertitude est centrale chez ces auteurs qui insistent sur les « zones d’incertitude » que créent les règles formelles au sein d’une organisation. « Tel est en définitive le paradoxe de l’organigramme, du règlement intérieur, des procédures et techniques de gestion, et d’autres dispositifs formels à travers lesquels les organisations cherchent à structurer les prémisses de décisions de leurs membres [ ... ]. Elles ne réussissent jamais à éliminer les incertitudes, elles ne font que les déplacer et en créer d’autres [ ... ] » selon E. FRIEDBERG [ ibid, p. 156-157 ]. Ainsi le fonctionnement réel de l’organisation est le produit des stratégies, du « jeu » des acteurs qui cherchent à s’approprier ces zones d’incertitude afin d’obtenir un pouvoir, c'est-à-dire de placer les autres acteurs dans une situation de dépendance vis-à-vis d’eux. La structure hiérarchique de l’organisation ne donne donc pas une vision réaliste de la manière dont s’opère le commandement et des rangs où se situe chacun car « les lignes hiérarchiques sont court-circuitées et contournées » [ ibid, p. 156 ]. C’est un apport incontestable de ces auteurs que d’avoir mis l’accent sur la complexité des contextes d’action et sur l’insuffisance d’une analyse de la seule structure hiérarchique pour déterminer les relations entre employés et avec les supérieurs. Mais ces éléments informels sont avant tout considérés comme des freins à l’efficacité de la coordination comme l’attestent les thèses de M. CROZIER sur les « dysfonctions bureaucratiques », « les cercles vicieux de la bureaucratisation » ou les « résistances au changement »... Autrement dit, les acteurs profitent des espaces d’incertitude qui existent dans la structure formelle pour reconquérir un pouvoir contre la hiérarchie officielle. L’organisation est avant tout vue comme un espace conflictuel qui réunit des intérêts contradictoires.

On doit à un autre auteur, J-D REYNAUD ¹²⁶ , d’avoir élargi la perspective d’analyse des combinaisons formelles et informelles de coordination au sein des organisations. En parlant de la « régulation conjointe », J-D REYNAUD rejoint la vision d’une coordination associant les règles formelles, la « régulation de contrôle » et des éléments informels, la « régulation autonome ». Mais, il ne voit pas systématiquement le second type de régulation comme disjoint du premier ou suivant des logiques antagoniques. Au contraire, la régulation autonome vient compléter la régulation de contrôle qui est nécessairement incomplète à partir d’une finalité commune. Il développe cette idée en reprenant des notions, classiques en sociologie du travail, de « travail prescrit » et de « travail réel » qui correspondent à la séparation entre formel et informel. Pour lui, il y a un enjeu commun entre les prescriptions de la direction quant au travail de l’opérateur et les processus autonomes que suit cet opérateur dans son activité réelle. La finalité en est la production en l’occurrence c'est-à-dire qu’il n’y a pas de dichotomie entre deux logiques qui seraient l’efficacité pour la régulation de contrôle et l’absence d’efforts pour la régulation autonome. Ce que montrent les études des sociologues du travail, c’est que les savoirs informels sont absolument nécessaires pour mettre en œuvre les directives sur le travail à effectuer ¹²⁷ . Cela ne signifie pas forcément qu’il y ait accord sur les cadences à soutenir, par exemple. Mais opérateurs et dirigeants visent les uns et les autres à établir une règle sur le rythme de travail et à déterminer une norme c'est-à-dire à « obtenir une légitimité, tirée des finalités de l’organisation » [ 1989, p. 114 ]. J‑D REYNAUD reconnaît, contre certaines lectures de sa thèse, que les deux types de régulation ne sont pas symétriques et que la régulation de contrôle dispose de plus de moyens de pouvoir que la régulation autonome pour imposer sa norme. Mais, il enrichit cette vision en ajoutant qu’il existe une multiplicité de régulations différentes. « Le rapport hiérarchique est un rapport de contrôle. Mais il faudrait distinguer les différents niveaux de contrôle » écrit-il, ce qui implique que « la relation contrôle-autonomie est donc très générale et diversifiée » [ ibid, p. 111 ]. Cette question de l’association entre un ensemble de règles et un collectif nous semble très importante et nous reviendrons sur ce point dans le chapitre 3 à propos des conflits, concernant l’interprétation des règles de contrôle en particulier, que la diversité des collectifs engendre. Pour finir cette présentation rapide de la théorie de J‑D REYNAUD, nous souscrivons à son approche selon laquelle ce conflit entre les régulations est « réglé » par l’existence de « super-règles de l’organisation qui organisent la régulation conjointe » [ ibid, p. 114 ] que l’on peut associer à la « régulation conjointe » selon le vocabulaire de l’auteur. En tous cas, les travaux de cet auteur incitent à reconsidérer la question de l’autorité et de son respect en termes riches qui vont au-delà de l’affrontement de logiques contradictoires et de forces en rapport d’opposition. L’organisation a une dimension englobante au niveau de sa régulation qui provient du dépassement des interactions entre collectifs particuliers ou individus. Elle a sa propre « raison sociale » sur laquelle la direction, mais aussi les niveaux hiérarchiques, les ouvriers de métier... ont des conceptions qui sont soumises à des contraintes de justification et de légitimité.