a) Des modèles communs pour anticiper l’obéissance et le commandement :

L’introduction de l’inintentionnalité dans la relation d’autorité nous amène au cœur même des interrogations fondamentales sur les comportements impliqués par ce type de coordination. Obéir, n’est-ce pas laisser décider un autre de ses actions ? et commander, décider pour un autre ? On se tromperait en partant de ce constat car les théories contractualistes envisagent ces comportements sans pour autant relâcher l’hypothèse d’intentionnalité infinie des actions, c'est-à-dire sans que les individus abandonnent jamais leurs fins personnelles. L’“ obéissance ” est un terme impropre pour qualifier un comportement qui n’est qu’un moyen d’arriver à ses fins, de même que l’on ne peut pas parler de “ commandement ” seulement à propos des décisions que les modalités de respect du contrat permettent d’imposer. A l’opposé, on verserait dans un excès inverse en considérant que les subordonnés sont entièrement en phase avec la hiérarchie et qu’ils agissent donc sans aucune intentionnalité. Autrement dit, l’autorité implique un certain niveau d’inintentionnalité pour se distinguer d’un pur pouvoir mais n’évacue pas toute intentionnalité dans les actes, c'est-à-dire en fait la liberté individuelle. C’est ce que nous semblons trouver chez H. ARENDT [ 1972 ] : « L’autorité exclut l’usage de moyens extérieurs de coercition ; là où la force est employée, l’autorité proprement dite a échoué » [ p. 123 ]. L’obéissance observée dans la relation d’autorité n’est donc pas avant tout le résultat d’une contrainte portant sur des individus qui par ailleurs, resteraient autonomes dans leurs choix et animés d’une rationalité substantive ¹⁴⁰ . Mais, « l’autorité, d’autre part, est incompatible avec la persuasion [ ... ]. Là où on a recours à des arguments, l’autorité est laissée de côté » [ ibid ] ¹⁴¹ . Donc, l’obéissance ne peut pas résulter seulement d’une acceptation par celui qui est soumis à l’autorité des décisions de celui qui commande, auquel cas il abandonnerait toute autonomie de ses choix et pour tout dire, serait à l’image d’un robot programmable sans aucun libre arbitre. H. ARENDT résume ses vues en expliquant que « la relation autoritaire entre celui qui commande et celui qui obéit ne repose ni sur une raison commune, ni sur le pouvoir de celui qui commande » [ ibid ], ce que nous reprendrions en d’autres termes en disant qu’elle ne résulte ni d’une pure adhésion, synonyme d’inintentionnalité absolue, ni d’une pure contrainte, synonyme d’intentionnalité absolue. Donc, l’autorité sous-entend une attitude intermédiaire entre la docilité et la résistance de la part d’individus qui ne sont ni totalement en accord avec ceux qui les commandent et par conséquent parfaitement obéissants, ni totalement opportunistes et prêts à désobéir dès qu’ils en ont l’occasion.

H. SIMON a développé un point de vue qui nous semble aller dans ce sens de l’inintentionnalité partielle des actions dans le cadre de la relation d’autorité. Qu’écrit H. SIMON [ 1983, p. 113 ] à propos de « ce qui distingue l’autorité des autres formes d’influence » ? C’est que « dans une relation d’autorité, le subordonné suspend son jugement critique et conforme son choix à l’ordre ou au signal qu’il reçoit ». Ainsi y a‑t-il bien hétéronomie dans le sens où le subordonné abandonne son “ libre arbitre ” pour adopter un comportement choisi par un autre, son supérieur hiérarchique. La rationalité n’est pas substantive car il n’agit pas ainsi en fonction d’un but qui serait, par exemple, d’en faire le moins possible comme le supposent généralement les auteurs de la théorie standard. Il n’en est pas moins rationnel en obéissant car l’individu « se fixe comme règle générale de subordonner ses propres choix à la décision qui lui est communiquée par un autre ( c'est-à-dire qu’il en fait la prémisse de ses choix ) sans s’interroger sur l’opportunité de ces prémisses » [ p. 111-112, souligné par l’auteur ]. La rationalité est donc bien procédurale dans le sens où le subordonné suit un principe général d’obéissance qui résout l’indétermination de ses propres choix tant que cette attitude lui semble satisfaisante. D’autres alternatives peuvent apparaître lorsque l’obéissance n’est plus satisfaisante, ce qui est le cas lorsque le supérieur hiérarchique lui demande d’effectuer des actions qui sortent de la « zone d’acceptation », c'est-à-dire qu’il n’est pas prêt à accepter n’importe quel ordre. C’est le signe que l’intentionnalité persiste dans la relation d’autorité puisque le subordonné peut à tous moments recouvrer son libre arbitre qu’il n’abandonne qu’à la condition qu’il juge que la relation est équitable. Cette équité est traduite en termes d’ « équilibre de l’organisation », concept repris encore à C. BARNARD, équilibre qui doit s’établir entre les apports des deux parties de la relation. Ainsi l’étendue de la « zone d’acceptation » et donc selon les termes de H. SIMON [ ibid, p. 113 ], l’ampleur de « la renonciation à la liberté de choix », dépendent de ce que l’individu obtient en contrepartie. Nous adhérons entièrement à cette conception de l’autorité de H. SIMON qui en fait un concept bien distinct de celui de pouvoir ¹⁴² et aux remarques qu’il en tire. Nous en citerons deux. Tout d’abord, l’autorité n’est pas “ démonstrative ” c'est-à-dire que celui qui commande n’a pas besoin, généralement, d’assortir ses ordres d’une démonstration de leur impérativité puisque l’obéissance naît du consentement. « Plus le subordonné se montre obéissant, moins les preuves de l’autorité sont tangibles » remarque H. SIMON [ ibid, p. 115 ]. Nous retrouvons là le propos de H. ARENDT sur le fait que l’usage de la force, de la contrainte est le signe de l’échec de l’autorité. Ensuite, l’autorité peut être “ anticipatrice ”, c'est-à-dire que le subordonné n’attend pas forcément des ordres pour agir selon les décisions de son supérieur puisqu’il les a intégrées dans les prémisses de ses choix. Pour H. SIMON, « le subordonné peut se demander - et on attend de lui qu’il le fasse ; “ comment mon supérieur souhaiterait-il que je me comporte en de telles circonstances ? ” » [ ibid ]. Nous pouvons déjà entrevoir les avantages de la présence d’un tel état d’esprit chez les salariés et comment le management peut être tenté de le favoriser.

Jusqu'à ce point, nous avons envisagé l’inintentionnalité dans la relation d’autorité seulement du point de vue du subordonné qui suspend son libre arbitre aux décisions de son supérieur. Mais ce serait grandement appauvrir l’analyse que d’en rester là et de ne pas voir que l’inintentionnalité se retrouve aussi dans les actions du supérieur hiérarchique. Faisons encore une fois appel à H. SIMON qui avance que deux personnes engagées dans une relation d’autorité durable jouent des « [ rôles ] qui supposent une anticipation d’obéissance de la part de l’un et un consentement à obéir de la part de l’autre » [ ibid, p. 113, souligné par l’auteur ] ¹⁴³ . Ainsi, le supérieur hiérarchique commande en fonction de ce qu’il attend comme comportement de la part de ceux qui sont sous ses ordres, c'est-à-dire qu’il anticipe la manière dont il pense que ses subordonnés lui obéiront. Ces attentes sont la source de l’hétéronomie présente dans les décisions du supérieur hiérarchique, puisque ses choix décisionnels ne sont pas indépendants de ceux auxquels ils s’appliquent. Une telle approche remet en cause également la rationalité substantive des détenteurs de l’autorité puisqu’il s’agit moins de commander pour optimiser les actions de ses subordonnés que de prendre des décisions satisfaisantes parmi celles envisageables parce que l’on pense qu’elles vont être suivies d’effets. H. SIMON montre bien les implications de cette perspective lorsqu’il indique que « la modération du supérieur est aussi importante que l’obéissance du subordonné pour le maintien de cette relation » [ ibid, p. 119 ]. Cela ne signifie pas pour autant que le supérieur n’ordonne que ce qu’il est sûr que son subordonné accomplira, de la même façon, comme nous l’avons dit, que rien n’assure que celui-ci obéira à tout ce que celui-là lui commande de faire. Pour réunir ces deux faces de l’hétéronomie et aboutir à une analyse synthétique des interrelations à double sens entre supérieurs hiérarchiques et subordonnés, il faut faire intervenir un dénominateur commun, ce que constituent justement les conventions. Ces attentes réciproques formées par le supérieur hiérarchique et le subordonné, respectivement « anticipation d’obéissance » et « consentement à obéir » ou “ anticipation à être commandé ” selon les termes de H. SIMON, ne peuvent s’accorder qu’en la présence d’un modèle commun auquel l’un et l’autre se réfèrent. C’est en ce sens que l’on peut faire le lien entre l’introduction de l’inintentionnalité dans la relation d’autorité et sa dimension conventionnelle. L’exercice de l’autorité correspond à des comportements qui sont d’une part, habituels, normaux et qui d’autre part, sont jugés convenables, corrects autant de la part de celui qui commande que de celui qui obéit. On retrouve ainsi les deux niveaux de la coordination par conventions avec d’une part, les RC de nature cognitive qui engendrent des régularité comportementales et d’autre part, les MC de nature normative qui régularisent les jugements effectués. En partant de l’existence de telles conventions, on est en mesure d’expliquer que l’on observe des comportements mimétiques dans la relation d’autorité. L’indétermination pour le subordonné du comportement à adopter face à l’autorité va l’amener à imiter un certain modèle de comportement dont il peut trouver l’expression dans différentes sources. Par exemple, chez le salarié le plus ancien ou celui qui a des contacts privilégiés avec la hiérarchie dont on pense qu’il est mieux à même de savoir ce qu’il convient de faire ( on peut parler de « mimétisme informationnel » en reprenant les termes d’A. ORLEAN ). Ce peut être aussi en observant ses collègues et en suivant l’attitude la plus courante ou en référence à des cas similaires déjà vécus, des “ précédents ” ou encore en se fiant au salarié qui semble “ leader ” et dont on pense que les autres vont aussi l’imiter ( « mimétisme autoréférentiel » ). Enfin, ce peut être en référence à des valeurs supérieures que le salarié va orienter son action, valeurs dont il pense que les autres salariés les partagent ( « mimétisme normatif » ). Le même type de constat peut tout à fait être déployé en ce qui concerne le supérieur hiérarchique qui agit en fonction de ce que faisait son prédécesseur, ou comme le font ses collègues ou encore comme il estime qu’il est de son devoir. Ce tropisme que constitue la convention est encore plus visible dans les situations où un individu intègre un milieu de travail ou qu’il change de poste, par exemple à la suite d’une promotion ¹⁴⁴ . Après un temps d’adaptation, le nouveau venu a tôt fait, généralement, de reprendre le costume de son prédécesseur et de se fondre dans la masse de ses collègues ¹⁴⁵ . Il n’y a là cependant rien d’obligatoire et de systématique si l’on n’oublie pas que les conventions sous-jacentes à ces manières de faire et de juger sont des repères face à l’indétermination des comportements qui laissent l’individu libre d’en jouer dans le sens de la conformité ou de la différenciation.