a) L’inscription de la relation d’autorité dans un cadre “ culturel ” :

Les remarques développées ci-dessus d’un point de vue général nous semblent particulièrement adaptées et heuristiques pour aborder l’exercice de l’autorité dans la relation d’emploi. Le caractère idiosyncrasique pris par les formes de commandement et d’obéissance est tout d’abord un des éléments de la thèse de D. KREPS ce que nous avons mis en exergue dans le premier chapitre , la « culture d’entreprise [ étant ] le produit de l’évolution au sein de l’organisation et [ étant ] influencée par l’histoire de l’organisation » [1990, p. 93-94 ]. Avec cette notion, D. KREPS s’ouvre, en partie nous l’avons vu, au paradigme hétérodoxe ¹⁷⁸ et renvoie, nous semble-t-il à l’analyse conventionnaliste. On peut ainsi considérer que la culture d’entreprise règle des attentes que ce soit de la part des subordonnés comme de la part des supérieurs hiérarchiques, sur ce qu’ils sont censés faire, permettant de coordonner leurs anticipations. « Elle dit comment les choses sont faites et ce que cela signifie que faire ces choses dans l’organisation » [ ibid, p. 93, souligné par nous ]. Elle est également pourvue d’une dimension implicite, D. KREPS parlant lui-même de « contrat de confiance implicite », reliée à l’incomplétude contractuelle. Enfin, elle inclut des jugements normatifs en termes de « loyauté » dans l’utilisation de l’autorité hiérarchique, « d’exécution équitable du contrat », etc..., ce qui en fait un ensemble de conventions du type modèle d’évaluation ( MC ) selon le vocabulaire adopté. Ainsi, on peut bien parler de base conventionnelle à la notion de « culture d’entreprise » forgée par D. KREPS, notion dont le caractère idiosyncrasique apparaît clairement. A. ORLEAN se réfère d’ailleurs à cet article en faisant une analogie entre la manière dont D. KREPS envisage la culture d’entreprise et la logique conventionnaliste ; « Face à un aléa imprévu qui modifie l’équilibre antérieur, la culture d’entreprise sélectionne sans ambiguïté pour tous ceux qui y adhèrent, un équilibre particulier au sein du nouvel ensemble d’équilibres possibles » [ 1994, p. 22 ].

On est en droit de rattacher cette thèse à d’autres travaux plus nettement sociologiques cette fois-ci ¹⁷⁹ , qui font du constat d’idiosyncrasie un des résultats de leurs observations empiriques. En particulier, les travaux menés par P. D’IRIBARNE dont il a rendu compte dans « La logique de l’honneur » [ 1989 ] portent précisément sur les modes d’exercice de l’autorité hiérarchique selon les contextes nationaux. La mise au jour de ces spécificités a été effectuée au cours d’observations sur le terrain au sein d’établissements en France, aux Pays-Bas et aux Etats-Unis dont l’activité ainsi que la structure organisationnelle étaient semblables. La conclusion finale à laquelle aboutit P. D’IRIBARNE est la même que celle de H. LEIBENSTEIN puisque qu’il constate que « l’usine [ française ] fabrique les mêmes produits que ses sœurs, avec des techniques sensiblement identiques. Mais elle le fait autrement » [ ibid, p . 21 ]. L’un et l’autre montrent que l’on doit tenir compte du contexte national et de l’histoire de l’entreprise pour analyser son mode de fonctionnement, en particulier dans les relations hiérarchiques. Il est à noter que P. D’IRIBARNE adopte une démarche compréhensive puisqu’il prétend « comprendre les conduites [ ... ] en partant de ce qui leur donne un sens pour ceux qui les adoptent » [ ibid, p. 14 ]. Ainsi l’absurdité de certains comportements est éclairée par le dévoilement de la rationalité propre au contexte d’action. C’est bien revendiquer l’existence de la “ pluralité ” dans les modes d’action, pluralité associée à des formes “ situées ” de rationalité, et aller à l’encontre d’une vision déterministe de l’unicité du mode d’action, unicité associée à une forme universelle de rationalité instrumentale. P. D’IRIBARNE rattache cette diversité des relations hiérarchiques selon les pays à la « manière spécifique dans chaque pays de relier l’individu à la collectivité et de séparer le bien du mal, le légitime de l’illégitime [ ... ] » [ ibid, p. 11 ]. Ainsi aux Etats-Unis, il semble que les relations hiérarchiques soient marquées par la valeur de la « loyauté » qui implique que des responsabilités claires soient fixées au subordonné par le supérieur tout en lui laissant une grande liberté sur les moyens de les assumer. « Si le subordonné américain entend bénéficier d’une large autonomie dans le choix des moyens qu’il adopte pour atteindre ses objectifs, il accepte volontiers, il demande même, que ceux-ci lui soient clairement fixés par son supérieur » [ ibid, p. 22 ] constate P. D’IRIBARNE. Il explique ce mode d’exercice de l’autorité par l’histoire de la constitution de la société américaine et de ses institutions politiques marquée par un fort sentiment d’égalité entre citoyens. Cela nous renvoie à l’analyse tocquevilienne de la « démocratie sociale et politique » américaine fondée sur le contrat ¹⁸⁰ . P. D’IRIBARNE oppose le fonctionnement hiérarchique de l’usine américaine à celui de la France où au contraire, la relation entre supérieurs et subordonnés est empreinte d’une forte reconnaissance de l’inégalité des statuts. A chaque niveau hiérarchique sont reconnus un ensemble de devoirs et de privilèges dont le respect relève de cette « logique de l’honneur » qui constitue un legs de l’histoire française selon le sociologue. C’est être “ déshonoré ” que de ne pas remplir les obligations afférentes à sa position, de même que de ne pas en obtenir les signes de reconnaissance. Les Pays-Bas, dernier pays étudié par P. D’IRIBARNE, ont un fonctionnement hiérarchique qu’il estime fondé sur « la gestion du consensus » combinant « une forte allergie à toute forme de pressions exercées par l’autorité » avec « un vif désir de conciliation » [ ibid, p. 13 ]. La relation d’autorité emprunte une voie différente tout autant de celle des Etats-Unis où elle est fondée sur une définition formelle des responsabilités et des hiérarchies, que de celle de la France où l’informel joue un rôle prédominant.

Le sociologue porte une attention plus soutenue à la situation française en indiquant que le « voyage » que constitue la comparaison internationale vise avant tout « à se voir soi-même d’un autre œil » et à dévoiler ce qui fait la particularité du modèle français. Il rejoint dans ses observations une remarque faite par R. REMOND [ 1998 ] ¹⁸¹ selon qui « l’attitude des français face à l’autorité, au cours de leur histoire, participe d’un double héritage contradictoire : le culte de l’Etat et une inclination à la contestation » [ ibid, p. 1 ]. Ce « tempérament frondeur » des français est également pointé par P. D’IRIBARNE qui écrit que « chacun en prend et en laisse en fonction de son appréciation personnelle, sans se sentir vraiment lié par ce qui est écrit » [ ibid, p. 23 ] à propos des règles et des procédures qui encadrent les relations hiérarchiques. Il constate ainsi « un écart considérable entre l’“ officiel ” et l’“ officieux ” » [ ibid ]. Les subordonnés s’accordent une grande latitude dans la définition de leurs responsabilités, c'est-à-dire des tâches qui leur incombent et de l’évaluation de leur accomplissement. Cette marge de manœuvre est tolérée et n’est pas une entrave à l’activité de l’entreprise car elle est surplombée par un « sens du devoir » qui en fixe les limites. P. D’IRIBARNE en voit l'expression dans les justifications données par les salariés eux-mêmes aux responsabilités qu’ils s’attribuent lorsqu’ils expliquent qu’ils font leur travail, que c’est “ leur boulot ”. Le fait de s’imposer des devoirs liés à son statut et que ceux-ci soient prééminents sur les ordres et le commandement des supérieurs est justement ce qui relève de la « logique de l’honneur » propre aux relations hiérarchiques observées en France. Cette « auto-définition de ses responsabilités » guidée par le sens du devoir aboutit à des accommodements au niveau de l’exercice des sanctions c'est-à-dire à une divergence entre les sanctions théoriques prévues par les règles explicites et les sanctions pratiques qui interviennent dans la mise en œuvre de l’autorité. « Chaque surveillant est patron de son équipe » [ ibid, p. 24 ] explique ainsi un salarié interviewé par P. D’IRIBARNE sous-entendant par là que le supérieur hiérarchique doit mettre en place les conditions informelles du respect de son autorité formelle. La condition essentielle est que le supérieur s’appuie sur des motifs d’intérêt “ supérieur ” qui légitiment les sanctions qu’il inflige. C’est son arbitrage qui met fin aux interprétations personnelles de la conduite allant dans le sens de l’intérêt général au delà du respect des procédures officielles. Le supérieur hiérarchique doit ainsi savoir fermer les yeux et tolérer certaines pratiques tout en fixant des limites aux débordements qui ne sont plus acceptables. Cette forme de régulation n’est pas exempte de conflits qui fonctionnent comme une épreuve prouvant la sincérité des points de vue, conflits ritualisés et encadrés par une modération qui indique où s’arrêter afin de « ne pas aller “ trop loin ” » [ ibid, p. 32 ].

Le survol de cette étude de grand intérêt à nos yeux fait apparaître une proximité élevée avec les concepts conventionnalistes. La compréhension des comportements des supérieurs comme des subordonnés passe par le dévoilement des représentations qui les guident dans leurs interactions. Ces représentations coordonnent des attentes réciproques par le truchement de modèles normatifs définissant le comportement “ normal ”. C’est ce qu’illustre P. D’IRIBARNE à propos du « contremaître prêt à arrêter l’usine en cas de danger corporel [ qui ] déclarait : “ ça fait partie de mes fonctions en tant que technicien ”. C’est l’image de la fonction de technicien qui inspire alors la conduite. [ ... ] La référence à ce qui est considéré comme “ normal ” est alors essentielle » [ p. 27, souligné par l’auteur ]. L’intérêt des observations de cet auteur est de mettre l’accent sur le caractère idiosyncrasique de ce qui est considéré comme “ normal ” ce qui va dans notre sens d’attribuer ce caractère local à la définition conventionnelle des modèles de comportement. Nous n’ignorons pas toutefois, les risques que comporte l’adoption d’un point de vue “ culturaliste ” tendant à donner une explication ad hoc à la diversité des faits rencontrés. C’est pourquoi il est nécessaire de se pencher sur les discours des acteurs afin de connaître le sens qu’ils donnent à leurs actions et sur les dispositifs impliqués dans l’autorité qui objectivent ces représentations conventionnelles.