a) Le déploiement de l’autonomie, contre l’obéissance, dans l’organisation du travail :

Avant d’explorer les pratiques constitutives du néo-management, il nous faut d’abord répondre à une objection éventuelle selon il faut se garder d’accorder trop d’importance à des pratiques dont la mise en œuvre concrète serait somme toute modeste. Des chiffres, déjà un peu anciens, montraient toutefois que les innovations organisationnelles se diffusaient rapidement dans les années 1990 au sein des établissements en France et que leur application était, déjà, loin d’être négligeable ³²⁶ . Mais, outre le fait que la diffusion de nouvelles pratiques se heurte à une inertie telle qu’elles ne se retrouvent pas instantanément partout, il faut aussi prendre en considération deux éléments de réponse à cette objection. D’une part, ce qui importe, c’est le fait que ces nouvelles pratiques soient érigées en modèles, décrivant ce vers quoi doit tendre idéalement l’organisation du travail. Les pratiques traditionnelles, si elles n’ont pas disparu, deviennent de ce fait des contre modèles et sont considérées comme des éléments obsolètes et, par conséquent, dévalorisées. Compte tenu de ces jugements véhiculés par les discours managériaux, la substitution des unes aux autres doit logiquement se poursuivre au cours du temps. D’autre part, le schéma conjuguant autonomie et responsabilité individuelle sur lequel se fondent ces pratiques, peut être mis en œuvre de façon partielle, en servant parfois à justifier que l’accent soit mis sur la responsabilisation, quand bien même elle ne s’accompagne guère d’un supplément d’autonomie. Les méthodes tayloriennes n’ont pas le même sens lorsqu’elles s’instaurent dans un autre cadre que celui de l’emploi à statut et de l’entreprise intégrée. Nous reviendrons sur ce point, dans la section 2, pour montrer qu’elles s’inscrivent aujourd'hui plutôt dans un cadre marqué par des rapports de force, ce qui fait qu’elles sont imposées à certaines catégories et pas à d’autres selon les atouts dont celles-ci disposent. C’est pourquoi on ne peut pas considérer que les formes de commandement n’aient pas été touchées profondément par ces représentations des “ bonnes méthodes ” managériales, même si elles n’ont pas fait disparaître, évidemment, les anciennes méthodes issues du paradigme de l’AHM.

Pour se pencher maintenant sur ces nouvelles pratiques managériales qui se sont diffusées depuis une trentaine d’années, il nous semble que les titres des deux ouvrages de management, parus aux Editions d’organisation ³²⁷ , dont nous nous sommes servis dans l’intitulé de cette partie, résument clairement les principes qui les sous-tendent. « N’obéissez plus » est un mot d’ordre qui insiste bien sur la rupture avec la relation d’autorité marquée par une subordination hiérarchique par laquelle les uns commandent et les autres obéissent. Mais, nous le verrons dans le second point, il doit être mis en résonance avec cet autre mot d’ordre, « Tous responsables », qui est le pendant obligatoire à cette évolution vers l’autonomie des salariés sans lequel on ne peut pas comprendre la logique de « l’autonomie contrôlée ».

« Ne plus obéir », c'est-à-dire ne plus subordonner ses actions aux décisions de supérieurs hiérarchiques - ou encore, agir de façon autonome et non plus hétéronome -, est un mot d’ordre dont on retrouve effectivement la trace concrète dans de nombreux dispositifs constitutifs du néo-management. Ces dispositifs, ayant en commun d’aller dans le sens d’accorder plus d’autonomie aux salariés dans l’accomplissement de leur travail, sont cependant fort divers, selon le niveau hiérarchique et la qualification reconnue aux salariés. L’autonomie s’est d’abord déployée chez les exécutants, aux niveaux les plus bas de la hiérarchie, par de “ nouvelles formes d’organisation du travail ” ( NFOT ) visant à rompre avec les pratiques anciennes issues du taylorisme. Au lieu de se conformer à des règles techniques ‑ concrétisées dans des systèmes de machines -, ou à des procédures détaillées d’exécution des tâches, les ouvriers ont été mis en situation de prendre des initiatives. Ainsi dès les années 1960, le management participatif a-t-il prôné des mesures d’« enrichissement des tâches » qui consistaient à “ déspécialiser ” les ouvriers en leur donnant plus d’opérations à accomplir et donc, un champ plus large de décisions. C’est F. HERZBERG - un des auteurs phares de la « théorie des besoins et des motivations » - qui en a montré les effets sur la productivité dans des expériences menées au sein de Bell Electric Corp. dans le courant des années 1960. L’autonomie est, selon cette théorie, source d’une satisfaction plus grande, et donc par conséquent d’une productivité plus élevée, ce que résume F. HERZBERG en racontant que les ouvriers « au lieu de dire à leur femme en rentrant chez eux ; “ sais-tu ce qu’on m’a fait faire ? ” [ ... ] pouvaient enfin dire ; “ sais-tu ce que j’ai fait ? ” » ( cité par P. BERNOUX [ 1985, p. 85 ] ). Des pratiques telles que le couplage de tâches d’exécution et de tâches de maintenance, la rotation d’un poste à l’autre, l’adjonction d’opérations de réglage et de réparation au travail d’exécution, etc... tendent ainsi à accorder à l’ouvrier un plus large champ de décisions dans son activité que lorsqu’il est affecté à un seul poste pour effectuer une seule sorte d’opérations. Cette attribution d’une plus grande marge d’autonomie se retrouve également à travers la mise en place de « groupes autonomes ou semi-autonomes » qui sont représentatifs de ces NFOT. Elle a consisté à constituer des groupes d’ouvriers en leur laissant le soin de s’organiser pour accomplir un ensemble de tâches ou pour arriver à un produit concret. Le toyotisme a été caractérisé effectivement par de telles pratiques accordant plus d’autonomie aux ouvriers, prônant la polyvalence et la “ flexibilité fonctionnelle ”... La diffusion de ces pratiques ne doit toutefois pas être surestimée. Plus encore, la taylorisation du travail d’exécution est loin d’avoir disparu, s’étendant même dans les activités de services industrialisables telles que la restauration rapide, les call-centers.... Toutefois, l’autonomie constitue bien un modèle de l’organisation du travail à partir duquel un discours de justification a pu être déployé ; par exemple, pour justifier le licenciement de certaines catégories de personnels - les ouvriers les plus âgés - ou la réticence à embaucher des travailleurs “ non qualifiés ”, les entreprises font souvent référence à cet impératif pour les salariés de posséder la capacité à prendre des initiatives... De plus, c’est tout le cadre dans lequel s’établit la relation de travail qui est transformée par les représentations véhiculées par le néo-management, ce qui induit des retombées pour le travail ouvrier, par exemple au niveau des formes contractuelles, des types de rémunération... Si le taylorisme n’a pas disparu, il n’est donc plus une référence des bonnes méthodes - c’est plutôt vu comme un signe du retard technique d’un secteur -, et il ne s’inscrit plus dans le même cadre qu’auparavant - il témoigne plutôt de relations de travail dans lesquelles les forces en présence sont très déséquilibrées ( cf infra section 2 ).

Le supplément d’autonomie dans l’exécution de son travail se retrouve également dans des pratiques qui concernent les niveaux plus élevés de la hiérarchie des salariés. Elles tournent autour de deux expressions clefs du néo-management, à savoir la “ direction par objectifs ” ( DPO ) et les “ groupes de projet ”. La DPO a été le maître mot de la réorganisation du travail des cadres au sein des entreprises dans les années 1960, en réaction aux critiques de la bureaucratie. « Pour pouvoir donner aux cadres l’autonomie à laquelle ils aspirent et décentraliser les décisions de façon à limiter les inconvénients du gigantisme bureaucratique ‑ car la décision sera prise près de ceux qui sont concernés -, la direction par objectifs se présente comme un dispositif particulièrement efficace » [ ibid, p. 105 ], notent L. BOLTANSKI et E. CHIAPPELLO. Elle vise effectivement à fixer des finalités au salarié, concrétisées par des « contrats d’objectifs » sur une période semi-annuelle ou annuelle, sans le contraindre dans le choix des moyens pour les atteindre. L’obtention d’une plus grande autonomie accompagnant cette pratique s’observe à des niveaux variables qui vont de la généralisation des horaires libres pour les cadres à la création de “ centres de profit ”, par laquelle une division de l’entreprise est rendue autonome, en passant par le télétravail. De plus, la DPO est une pratique dont la logique même pousse à son extension au sein de l’organisation, l’objectif d’un niveau pouvant être fractionné et reporté aux niveaux inférieurs, de façon à ce que chaque membre de l’organisation soit concerné par cet objectif global. Cependant, elle ne remet pas fondamentalement en cause la structure hiérarchique de l’organisation.

Avec le “ groupe de projet ”, terme phare des pratiques mises en place dans les années 1990, la remise en cause est plus profonde. C’est le moment où les auteurs d’ouvrages de management parlent de « big bang », de « reengineering », de « renverser la pyramide hiérarchique », etc... pour mettre l’accent sur la révolution que doivent accomplir les organisations pour rompre avec les formes de management bureaucratiques. L’ouvrage de C. MIDLER [ 1993 ] sur le projet mené au sein du constructeur automobile Renault qui a abouti au lancement d’un nouveau modèle ³²⁸ - en l’occurrence, la Twingo -, marque la mise au jour et le début de la réflexion théorique et pratique sur cette forme d’« organisation dans l’organisation » [ ibid, p. 190, note 8], selon l’expression qu’utilise D. COURPASSON pour qualifier le « projet ». C’est au sein de ces groupes de projet, dessinant une entreprise « en réseau » que l’on retrouve le plus clairement la dénonciation de la structure hiérarchique traditionnelle des organisations qui accompagne nécessairement le supplément d’autonomie accordé aux salariés. C’est ce que remarquent L. BOLTANSKI et E. CHIAPPELLO [ op. cit. ], les groupes de projet exigeant des « animateurs » plutôt que des « supérieurs ». C’est tout simplement l’autorité, telle que nous l’avons définie, qui est atteinte.

La rupture avec l’autorité hiérarchique est aussi très visible à travers la pratique de « groupes d’expression » ou des « cercles de qualité » - respectivement issus du management participatif et du modèle japonais de production - qui consistent à réunir ponctuellement des salariés de niveaux différents, en les sortant de leurs rapports de subordination. La coopération doit en être favorisée en permettant de mieux faire circuler l’information et de multiplier les améliorations concrètes... Le fait que la « coordination horizontale » - selon l’analyse effectuée par AOKI - soit privilégiée par rapport à la « hiérarchie verticale », a été considéré d’ailleurs comme un des atouts du modèle de lean production vis-à-vis du modèle fordiste - la source de la supériorité de la « firme J » sur la « firme A » pour reprendre la terminologie d’AOKI. Là encore, la mise en œuvre très limitée des cercles de qualité en France - que l’on a expliquée par des facteurs culturels -, n’empêche pas de voir là un principe d’organisation à partir duquel la structure hiérarchique formelle des bureaucraties a été dévalorisée. La suppression des niveaux hiérarchiques, - par l’aplatissement de la pyramide et l’élargissement des compétences permettant d’accroître le ratio d’encadrement ³²⁹ - a procédé de la même remise en cause de cette structure hiérarchique bureaucratique, considérée comme un repoussoir, et au bout du compte de l’autorité telle qu’elle a été instituée depuis plus d’un siècle au sein des organisations.

Un terme ressort de ces transformations, celui d’empowerment, c'est-à-dire de remise du pouvoir aux salariés. Il ne faut pas se méprendre sur le sens de cette expression. Il nous semble qu’il faille considérer le “ pouvoir ”, ici, en tant qu’extension des possibilités d’action ‑ ce qui correspond à l’autonomie et ce que le verbe français “ pouvoir ” laisse entendre -, contrairement au terme anglais de “ power ” ³³⁰  ; les salariés “ peuvent ” effectivement décider plus de choses et c’est en cela qu’ils ont plus de “ pouvoir ”, au sens de latitude d’action... Cela ne signifie évidemment pas une absence de contrôle et une liberté totale dans leurs activités ³³¹ , que les salariés ne seraient soumis à aucun “ pouvoir ” - au sens de “ force ”, de contrainte, exercée sur les actions d’un individu par un autre individu -, bien au contraire. Il apparaît, comme le notent L. BOLTANSKI et E. CHIAPPELLO, qu’un « des problèmes principaux est en effet de contrôler une “ entreprise libérée ” » c'est-à-dire, en quelque sorte, de « contrôler l’incontrôlable » [ ibid, p. 125 ]