2) Deuxième acte de décentralisation : un « défi managérial ³¹⁹  »

Dans les discours qu’ils adressent aux élèves et aux agents, dans le cadre de réunions ou via les bulletins d’information internes, les responsables du Ministère présentent le « deuxième acte » de la décentralisation comme une réforme managériale. Le management apparaît ainsi comme un outil de communication au profit du Ministère dont les défenseurs entendent mobiliser les cadres. C’est ainsi que le vice-président du conseil général des Ponts et Chaussées (CGPC), Claude Martinand, s’adresse aux élèves au cours de sa « Leçon inaugurale » au mastère d’action publique (MAP), la première année de sa création pour le nouveau corps fusionné :

‘« La décentralisation de Gaston Deferre conduit à un certain déclin de l’Équipement durant les deux dernières décennies […]. En 2004/2005 des défis, des menaces, mais aussi des opportunités et quelques atouts nous conduisent à une alternative difficile :
- ou bien la poursuite du déclin ;
- ou bien un formidable sursaut pour impulser recentrage et renouveau et conduire une véritable refondation du ministère et du corps des Ponts et Chaussées ³²¹ . »’

Le transfert massif des routes aux collectivités, les mouvements de personnel qui s’ensuivent, et l’abandon des attributions qui ont alimenté la légitimité historique du corps sont traduits dans un langage mobilisateur, occultant ainsi la blessure de la décentralisation, le sentiment de perte de sens lié à l’exécution de fonctions résiduelles ingrates au sein de services exsangues ³²² , pour apparaître comme de formidables « défis à relever ³²³  » et d’exaltants projets de « conduite des hommes ³²⁴  ». La décentralisation offrirait ainsi l’occasion aux ingénieurs des Ponts de participer à un moment historique. L’idée de « tournant ³²⁵  » et de mouvement refondateur est largement présente dans les discours :

‘« Vingt ans après la première étape de décentralisation, la période à venir constitue un véritable tournant historique pour l’évolution du rôle de l’État et du ministère en particulier ³²⁶ . »’

La contrainte est masquée en défi et les agents du Ministère sont dès lors vivement invités à saisir l’opportunité managériale qui leur est ainsi offerte de participer à une réforme d’envergure :

‘« Notre ministère doit relever des défis importants […] L’enjeu est de taille. Il s’agit de saisir l’opportunité que représentent ces évolutions pour recomposer entièrement le paysage du ministère et l’adapter aux changements de la société. […] Le ministre […] compte sur la mobilisation de chacun pour progresser ensemble dans cette voie ³²⁷ . »’

Une « réflexion sur l’avenir du ministère », intitulée « séminaire de Roquelaure », a été engagée, associant l’encadrement supérieur de l’administration centrale au cabinet du Ministre ³²⁸ . Á l’occasion de cette réunion qui s’est tenue durant deux jours consécutifs, les 16 et 17 septembre 2003, Gilles de Robien, alors ministre de l’Équipement, a rappelé :

‘« Au-delà des inquiétudes légitimes liées à la décentralisation, le changement qui s’annonce est l’occasion de saisir de nouvelles opportunités ³²⁹ . »’

Aux directeurs des services déconcentrés de l’Équipement cette fois, le Ministre a tenu le même discours propre à motiver l’encadrement :

‘« La décentralisation est une opportunité, un atout à saisir par l’Équipement et non un repli de l’État sur lui-même ³³⁰ . »’

Faisant de nécessité vertu, la rhétorique managériale tend à accréditer l’idée d’un État énergique qu’il serait exaltant de servir. Occuper un poste à responsabilité « sur le terrain » permettrait ainsi aux membres du corps d’être aux commandes d’une réforme de grande envergure et leur offrirait l’occasion de faire leurs preuves en tant que managers du changement. Les capacités de pilotage qui leur seraient attribuées dans le cadre de ces missions sont présentées comme autant d’opportunités professionnelles prestigieuses pour de hauts fonctionnaires prêts à s’investir dans les réformes. Annoncée comme une occasion d’acquérir des responsabilités valorisantes et un faire-valoir pour les hauts fonctionnaires chargés de la mener, la réforme décentralisatrice est pensée comme un couronnement permettant d’accéder à l’honneur professionnel. Venant flatter l’ego des cadres et leur prétendu « instinct managérial ³³⁵  », elle est décrite comme nécessitant des managers, figure d’idéal professionnel ³³⁶ convoquée comme un instrument de mobilisation de cadres supérieurs prétendument valorisés sur le plan hiérarchique par l’accès à ce statut honorifique et convoité ³³⁷ . Jouant paradoxalement sur l’attirance supposée des jeunes ingénieurs pour le secteur privé, les membres du corps exerçant dans l’administration tentent de les rassurer sur la plus-value managériale qu’apporterait à leur « équation personnelle » (selon la formulation indigène) une prise de poste dans l’administration : « Les premiers postes dans les services de mon Ministère sont un atout pour les jeunes qui essaiment vers le privé ³³⁸  », affirmera à son tour Gilles de Robien, alors ministre de l’Équipement. La réforme de l’État, telle qu’elle est présentée aux agents du Ministère, fait figure d’ambitieux défi à relever pour des cadres qui seraient en quête d’héroïsme ³³⁹ .

La mise en récit d’une montée des périls, l’exacerbation d’une contrainte extérieure brandie comme une menace et le recours à une rhétorique managériale aux accents galvanisants, apparaissent ainsi comme le fruit d’une élaboration collective qui vise à mobiliser l’encadrement supérieur dans une stratégie de sauvetage du ministère de l’Équipement. Dans cette situation conjoncturelle défavorable, nombreux sont en effet les agents à prédire un sombre avenir au Ministère et à craindre que son réservoir d’emplois ne constitue une variable d’ajustement ³⁴⁰ en matière de gestion des effectifs de la fonction publique ³⁴¹ . Selon certains IPC, sans projet mobilisateur, le Ministère deviendra une « administration subsidiaire ³⁴²  », les grands corps le déserteront, « débauchés par les entreprises privées ³⁴³  », et il ne parviendra ni à conserver ni à attirer les cadres supérieurs susceptibles de le « piloter ³⁴⁴  ». Mobiliser les ingénieurs des Ponts en faisant du management un vecteur d’engagement au profit du Ministère permettrait ainsi de ressouder les rangs et de faire du corps un rempart. Les ingénieurs des Ponts et Chaussées sont-ils sensibles à un tel discours ? Sont-ils effectivement incités à demeurer fidèles au Ministère, et notamment à ses services déconcentrés, pour y mener des réformes censées les enthousiasmer ? Si les effets d’un tel discours sont malaisément mesurables, nous proposons à tout le moins d’examiner comment évoluent les rapports entre le corps des Ponts et Chaussées et le Ministère. Sans présumer du lien qui peut exister entre l’intensité des rapports qui les unissent et la performativité du discours managérial, nous proposons d’évaluer le degré de fidélité du corps à sa tutelle et son évolution.