ii) L’introuvable adhésion du corps au management

Au vu de ce qui précède, le recours au management apparaît comme un répertoire ²⁰²⁹ mobilisé par les acteurs dans la conduite de la réforme du corps des Ponts. La notion de répertoire, telle que Pascale Laborier y recourt ²⁰³⁰ , rend bien compte de la manière dont le management, loin d’apparaître comme une idéologie s’imposant aux acteurs, se présente comme une ressource « orienté[e] vers des objectifs ²⁰³¹  » et mobilisable au gré de « configurations particulières ²⁰³²  ». Elle permet de rendre compte des bricolages et des incessants ajustements auxquels se prêtent les acteurs.

S’il ne s’agit pas de défendre une conception purement instrumentale du management fondé sur le comportement utilitariste de ses promoteurs, les éléments tirés de notre enquête de terrain ne concordent pas non plus avec l’idée selon laquelle le succès de cette doctrine serait le résultat de la croyance qu’elle suscite, « fondée sur une coïncidence entre les explications que fournit la doctrine et les […] cadres cognitifs et axiologiques [du réformateur] ²⁰³³  ». Les traces qu’a laissées la genèse de la fusion dans les documents et les archives attestent en effet du processus d’acceptabilité ²⁰³⁴ suivi par la réforme, dont les initiateurs ont construit la justification formelle a posteriori. Elles témoignent de la manière dont les ingénieurs des Ponts sont sommés de construire, après coup, une relation de causalité entre leurs pratiques et des principes idéologiques particuliers, afin de légitimer leur action ou de se donner une consistance identitaire ²⁰³⁵ . La réforme ici étudiée apparaît dès lors moins « déterminé[e] par des croyances communes aux acteurs ²⁰³⁶  » qui auraient « défin[i] la manière dont ces mêmes acteurs envisagent les problèmes publics et conçoivent les réponses adaptées à cette perception des problèmes ²⁰³⁷  », que par la recherche d’un renforcement et d’une pérennisation de leur corps d’appartenance. D’après notre analyse de la genèse de la réforme, les acteurs suivent donc le processus dans un sens inverse à celui que décrivent les approches dites cognitives des politiques publiques ²⁰³⁸ .

C’est également ce que nous a permis de constater l’étude du processus de construction identitaire du corps des Ponts et Chaussées fusionné. Derrière le voile d’une promotion unanime de la figure d’« ingénieur manager », apparaissent les revirements, les ajustements successifs, les oppositions et les compromis, ainsi que la part jouée par le contingent et l’imprévu.

Nous avons donc repéré des traits communs mais également des différences significatives par rapport à l’analyse « cognitive » des réformes administratives menée par Philippe Bezes. Tout comme l’un des groupes réformateurs (les « professionnels de l’État ²⁰³⁹  ») qu’il met en exergue dans sa typification des rapports qu’entretiennent les acteurs impliqués à la réforme de l’État, les ingénieurs des Ponts s’investissent ici dans la fusion car, « à travers elle, ils expriment leur “sens de l’État”, se présentent comme les défenseurs de l’intérêt général et montrent [ou entendent montrer] qu’ils ont toujours la capacité de contrôle de l’appareil de l’État ²⁰⁴⁰  ». Les ingénieurs des Ponts investis dans la réforme s’appuient, certes, sur l’argumentation managériale dans la mesure où elle leur permet de s’« exprimer », de « se présenter comme » ou de « montrer que » ; mais nul indice nous permet de penser qu’ils y « croient » effectivement, comme l’indique l’auteur. Ils endossent donc l’impératif managérial, au sens où ils en portent le verbe et en défendent officiellement les principes, mais la construction d’une justification a posteriori nous invite plutôt à penser que les idées − en l’occurrence la doctrine managériale − ne structurent pas leur action a priori. Ils inscrivent leur plaidoyer de la réforme dans les principes du management parce que ces derniers semblent servir leurs intérêts, qu’ils constituent des modes de légitimation et leur permettent de renforcer le corps et sa place au sein de l’État, mais cela n’infère rien quant à leur croyance intime dans les valeurs et les principes de cette doctrine. Un processus de conformation certes, mais pas de processus d’adhésion observable, en tout cas sur ce terrain empirique circonscrit.

En même temps, on constate combien le management imprègne les discours et affecte les argumentaires. Il constitue donc, certes, une ressource pour les promoteurs de la réforme mais agit assurément comme une contrainte à laquelle il convient de conformer les discours et d’accorder les arguments. Si la question des effets du management est délicate à appréhender ²⁰⁴¹ , on peut à tout le moins souligner les effets de labellisation dont il est à l’origine et la production d’un langage réformiste administrativement acceptable à laquelle il contraint les agents de l’État. Outre ces effets cosmétiques, peut-on néanmoins observer des effets plus pratiques induits par la conformation de la réforme des cadres de l’action publique aux principes du management ?