VI) Tableau comparatif des instances d’AAC
VII) Sur les structures du CAC et le fonctionnement de ses instances.
Rapport au bureau pour la réunion du Conseil d’administration du 28 novembre 1990.
Petit historique du problème
Le dernier rapport moral a attiré l’attention sur la perte de dynamisme de l’association et indiqué que l’année 90-91 devrait être consacrée à une réflexion de fond sur le fonctionnement des instances.
Ce n’est pas la première fois que le CAC se trouve confronté à des problèmes de fonctionnement. Depuis sa création en 1971, il a modifié à plusieurs reprises ses structures juridiques (réforme des statuts en 1973, 1974, 1980 et 1985).
Que ces modifications aient résulté d’un choix délibéré de l’association pour résoudre certaines difficultés, ou d’une contrainte extérieure comme en 1985, elles ont toutes eu pour objectif de permettre à l’établissement de se pérenniser et de fonctionner au mieux au milieu des contraintes du temps.
Tout en donnant satisfaction à l’Etat sur les points qui lui tenaient à cœur (institution d’un comité des tutelles, définition de la responsabilité de l’équipe professionnelle, minoration de la représentation des usagers…), la réforme statutaire de 1985 avait permis de sauvegarder ce qui constituait l’originalité de l’établissement d’Annecy : à savoir la représentation au sein des différentes instances des organismes porteurs des différents courants de pensée ou représentatifs de la vie sociale (organisations syndicales, parents d’élèves, associations d’éducation permanente) et le maintien de représentants des adhérents en nombre plus élevé que ne l’envisageait l’Etat.
Avant de rechercher comment les structures peuvent s’adapter à de nouvelles réalités, il importe de s’accorder sur un bilan et une analyse des insuffisances présentes.
Les constats
- Malgré les signes d’affaiblissement, les structures ont joué leur rôle, aucun dysfonctionnement grave n’est apparu : ce qui laisse la marge nécessaire pour envisager le problème à froid ; car les structures doivent s’adapter à l’évolution des enjeux artistiques et économiques ainsi qu’à ceux de l’entreprise.
- Fonctionnement actuel des instances Dans l’ensemble on observe une absence de renouvellement parmi les membres. Bureau : curieusement, c’est lui qui s’est le plus renouvelé. Mais il n’y a plus de rivalités pour y entrer (il reste un poste non pourvu actuellement). Proportionnellement, les représentants des adhérents y restent nombreux. Conseil d’administration : Il y a un noyau de fidèles (les membres du Bureau, plus un groupe de personnes qui sont membres du Conseil d’Administration depuis longtemps). Mais on déplore un certain absentéisme, voire des absences continues en dehors de ce noyau (notamment parmi les représentants des membres fondateurs-personnes morales). Néanmoins jusqu’ici le quorum a été réuni (17 présents ou représentés sur 32 membres délibérants), même pour les séances de cooptation (17 présences effectives). Assemblée générale : les membres du Conseil d’Administration assidus au Conseil le sont aussi, en général, à l’Assemblée Générale. Mais le déficit est grand du côté des cooptés. C’est d’extrême justesse que le quorum a été atteint à la dernière Assemblée Générale, le 7 juin dernier, alors même que le rapport moral qui y était soumis parlait d’une baisse de fréquentation dans les instances. Assemblée des adhérents : Même avant la réforme de 1985, il faut bien reconnaître qu’elle n’a jamais réuni qu’une petite fraction des adhérents. Mais les participants étaient critiques et dynamiques et offraient un “ vivier ” pour la représentation dans les instances. Le déclin est net depuis la réforme des statuts de 1985, qui a cessé d’en faire un centre de décision. On peut toutefois estimer que, même sans cette réforme, elle aurait connu elle aussi la perte de vitalité et de “ militantisme ” qui a, depuis, touché toutes les associations. Une autre constatation est à faire sur l’élection des représentants des adhérents : malgré des efforts d’information (présentation des candidats et professions de foi), jamais l’élection ne s’est faite de façon pleinement satisfaisante : d’un côté, comme dans toute association aussi nombreuse, les candidats, individuels et sans programme véritable, restent mal connus de leurs électeurs ; de l’autre, il y a souvent équivoque dans les intentions des candidats, qui s’imaginent venir plutôt participer à une gestion directe qu’à un contrôle de gestion et à des choix d’orientation. Néanmoins, un certain nombre de ces élus ont su opérer une “ conversion ”, comme le montre leur assiduité au Conseil d’Administration et au Bureau.
- On peut voir dans tout cela un effet, au sein du CAC, du recul du “ militantisme ” et de l’effacement des corps intermédiaires, que l’on constate dans notre société. C’est sans doute ce qui explique l’absentéisme des représentants des organismes porteurs de courants de pensée ou représentatifs de la vie sociale (organismes qui ont déjà probablement comme nous des difficultés à bien fonctionner dans leurs institutions propres).
- Le système des cooptations n’a pas fonctionné comme nous l’avions espéré (25 personnes cooptées par le Conseil d’Administration siègent à l’Assemblée Générale ; avec les 4 membres fondateurs-personnes physiques, elles ont 7 élus au Conseil d’Administration). Il y a certainement eu des erreurs de choix. Mais aussi les cooptés, en général, ne se sont pas assez engagés dans la vie du CAC et en assez grand nombre ne se sentent pas concernés par des problèmes dont ils n’ont, et ne reçoivent, souvent qu’une vague connaissance.
- Le fonctionnement des instances est de plus en plus formel : les mêmes questions sont abordées successivement aux différents niveaux (Bureau, Conseil d’Administration, Assemblée Générale) devant pratiquement les mêmes personnes, ce qui provoque un sentiment de lassitude.
- Les instances statutaires ne sont plus le lieu effectif de concertations importantes, qui s’établissent désormais en dehors d’elles. Ainsi avec les différents acteurs sociaux : les relations avec le monde du travail, avec le monde de l’enseignement, avec le monde associatif, passent par d’autres canaux, en relation directe sur le terrain avec l’équipe professionnelle. Il en est de même pour la concertation avec les pouvoirs publics (particulièrement la Ville) : ces relations se règlent mal, au cours de rencontres spéciales trop peu fréquentes, trop brèves et insuffisamment préparées avec le Maire.
- Sur un plan plus général, et indépendamment de ces constats il est impossible d’ignorer que la réforme statutaire de 1985, imposée aux établissements par l’Etat dans la France entière, n’a pas porté les fruits attendus, notamment en matière de contrôle des tutelles sur la gestion des établissements. Ainsi le “ comité des tutelles ”, institué par la réforme, n’a la plupart du temps pas été réuni ; et lorsqu’il l’a été, il s’est révélé inefficace (cf. les crises des maisons de la culture à Rennes, à la Rochelle…). C’est ce qui explique que, dans le temps même où nous posons localement des questions de fonctionnement, il existe au niveau national des interrogations pour remédier aux carences constatées. D’où l’effet de mode actuel en faveur de nouvelles formules juridiques du type “ sociétés d’économie mixte ”, moins peut-être au terme d’une analyse sérieuse des besoins que par la volonté d’exorciser les déviations et carences passées.
- Pour revenir aux instances mêmes de notre CAC, on peut estimer que l’aspect des réunions plus consensuel que par le passé n’est pas forcément un signe de bon fonctionnement. La perte de vivacité des débats teint certainement à la bonne marche générale, à la réussite de Bonlieu, et aux transferts de responsabilités vers la Direction. Mais elle a sans doute aussi à voir avec un clivage qui se creuse entre un groupe qui suit d’assez près les activités du CAC, et un autre qui reste plus passif et plus distant, devenant moins sensible aux enjeux de l’action artistique et culturelle. La tendance au consensus peut donc refléter une perte d’intérêt et une moindre perception des réalités. Pour remplir les missions de contrôle et les choix d’orientations qui appartiennent aux instances, l’idéal serait de réunir des personnes qui suivent (au moins en partie) les activités du CAC, aient des options culturelles et sociales personnelles qui les poussent à s’impliquer, et se tiennent aussi informées que possibles des problèmes culturels locaux et généraux et des réalités ambiantes.
Dans quel sens chercher ?
Nous souhaitons inventer une formule qui tienne compte des éléments qui précèdent.
- A) Il semble nécessaire d’établir la relation avec la “ société civile ” sur de nouvelles bases puisqu’il est aujourd’hui avéré que les modes anciens de relation sont désormais désuets. D’où l’idée de “ relais nouveau ”… La dynamique des instances est intimement liée à la vie artistique et aux questions relevant du développement culturel. Devrait être recherchée une sensibilisation aux enjeux artistiques et culturels par invitation des élus, des cooptés, et des adhérents susceptibles de jouer un rôle de relais, à des rencontres avec des artistes et des intellectuels qui se penchent sur les enjeux sociaux de l’art et de la culture. Ce travail a d’ailleurs déjà été engagé depuis le début de la saison, notamment avec “ entrée des artistes ”. La présence sous une forme à déterminer, de représentants de cette “ société civile ”, ainsi que celle des usagers est indispensable dans les structures à mettre en place de manière :
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- a) à permettre une médiation avec la population
- b) à servir de garde fou contre les dérapages
- c) à éviter le face à face : pouvoirs publics/équipe professionnelle
- B) La nécessité du dialogue avec les Pouvoirs Publics (ainsi que la nécessité d’un meilleur contrôle de la gestion par les Pouvoirs Publics) passe de toute évidence par la recréation d’une instance au sein de laquelle les dits pouvoirs seraient représentés, avec une fréquence adaptée à leur possibilité (actuellement les tutelles sont représentées de droit au bureau mais la fréquence des réunions de ce dernier ne leur permet pas d’être effectivement présentes)
- C) Les instances devraient en tout état de cause être moins nombreuses, et avoir des responsabilités définies de manière telle que soient évitées les délégations en cascade génératrices de redondance. Il faudrait en tout cas éviter la création de deux instances dont l’une serait uniquement chargée du contrôle du budget, tandis que l’autre s’intéresserait uniquement aux choix culturels. Une telle formule conférerait immanquablement le pouvoir réel à la première instance, au détriment de la seconde.
(AMA, archives d’AAC, boite 54).