A. Les multiples mobiles des réponses choisies aux nouvelles contraintes

Face à l’accroissement de la concurrence, les banques de détail n’ont donc d’autre choix que de rationaliser leur organisation dans le but de réduire leur coefficient d’exploitation²⁴⁶. Cela passe par une réduction des coûts grâce à une organisation plus efficiente mais également par une augmentation du produit net bancaire (PNB) grâce à une politique commerciale plus offensive. Cette recherche de réduction du coefficient d’exploitation et donc d’amélioration de la rentabilité de l’activité bancaire de détail, est également accrue par les exigences des actionnaires pesant sur les banques privatisées à partir de 1986.

Différentes grilles de lecture permettent d’analyser les modalités de ces évolutions à l’œuvre à partir du milieu des années 80. Certaines se centrent sur l’augmentation de l’efficience organisationnelle notamment en s’intéressant à la flexibilisation du marché du travail et aux modifications de la gestion des ressources humaines²⁴⁷. D’autres s’intéressent au changement culturel que connaît l’activité bancaire avec un recentrage sur la vente et le service (Halford & Savage, 1995)²⁴⁸. Une illustration en est donnée par le discours sur le « client roi » : ce serait la satisfaction des désirs du client par la vente de produits érigée en finalité, qui serait l’alpha et l’oméga de l’entreprise (sa raison d’être, la justification de son mode d’organisation, etc.). Cette rhétorique se retrouve même dans les administrations où l’on parle de « modernisation par l’usager » (Weller 1998a, b)²⁴⁹. Cependant, la grille de lecture qui nous paraît la plus pertinente pour comprendre l’évolution de la nature de la prestation de services bancaires, analyse la place centrale donnée au marketing dans l’organisation bancaire (Knigts et al., 1994 ; Leyshon & Thrift, 1999).