d. Stock échelon

Le stock échelon comprend la somme du stock local et du stock de tous les centres de distribution de niveau inférieur. La notion de stock échelon est plus cohérente avec les décisions centralisées et requiert un haut degré de partage d’informations entre les différents acteurs de la CL, alors que dans le schéma décentralisé, chaque entité gère son propre stock et passe les commandes à ses prédécesseurs en optimisant son propre objectif.

Toutes les pratiques collaboratives citées ci-dessus utilisent l’Echanges de Données Informatiques (EDI) et les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC). Ces nouvelles technologies permettent d’avoir accès à plus d'informations en temps réel. Elles permettent donc de partager des informations entre les acteurs de la chaîne logistique. Par contre, elles ne permettent pas de savoir quelles sont les informations qu’il est judicieux d’échanger et comment elles doivent être exploitées par les différents acteurs de la chaîne logistique [Telle et al., 2003].

La littérature montre que chacun des outils et pratiques présentés précédemment a ses propres fonctionnalités et objectifs. Mais, ils participent tous à atteindre l’objectif global : éviter le sur-stockage, réduire les ruptures de stock, diminuer les stocks de sécurité. En outre, Selon Compagne [Campagne et Sénéchal, 2002], les entreprises, qui optent pour un mode de fonctionnement coopératif et par conséquent utilisent des outils de coopération et de collaboration, attendent en retour une minimisation des risques et une réduction de l’incertitude, ainsi qu’un accroissement de la performance industrielle. Néanmoins, nous relevons quelques points de faiblesse de ces outils:

• La planification avancée (APS) permet aujourd’hui de recalculer rapidement un plan tactique sur la base d’une recherche d’optimum. Si cela garantit la faisabilité du plan, il n’en assure pas la robustesse [Lamouri, 2006]. Le terme robustesse est généralement associé à celui de risque et de prise de décision [Kleijnen et Gaury, 2003]. Un système est dit robuste s’il permet d’obtenir une faible dispersion des performances cibles malgré les variations du niveau des variables de décision non contrôlables [Lamouri, 2006]. En outre, l’inconvénient des APS est qu’ils peuvent difficilement fonctionner sans s’alimenter en informations auprès des bases de données des ERP, bases de données de très bas niveau [Telle et al., 2003]. Or, la pratique des relations industrielles montre que les industriels impliqués dans des relations Donneur d’ordres / Fournisseur sont très réticents en ce qui concerne l’échange de ce type de données.
• la GPA est en général mise en place entre le point de vente et son fournisseur. le CPFR est en général utilisé entre le distributeur et le producteur. Que peut-on dire des CL de dimensions importantes ?
• la majorité des pratiques exigent un partage d’informations, ce qui n’est pas possible dans le cas d’une CL formée d’acteurs indépendants ou parfois concurrents. Par exemple, des distributeurs concurrents qui s’approvisionnent en produits finis chez le même producteur.
• La notion du stock échelon est plus cohérente avec les décisions centralisées,
• Ces techniques ne donnent pas de solutions pour résoudre les situations d’urgences (présence des commandes non prévues ou des exceptions) au moment de leur présence, et surtout pendant un intervalle de temps acceptable.

Après avoir passé en revue les différentes pratiques et outils ainsi que leurs faiblesses, nous montrons l’originalité de notre travail. En fait, notre contribution s’inscrit principalement dans les solutions permettant de pallier aux faiblesses citées ci-dessus, nous proposons des fonctionnalités liées aux systèmes d’information des chaînes logistiques au moyen des agents d’interface ¹⁵ intelligents qui soient capables d’apporter des solutions instantanées et automatisées aux situations d’urgences. Ces solutions complètent les outils et processus cités ci-dessus lors de la présence de ce genre de situations. Dès qu’un événement survient dans la chaîne, c’est-à-dire lorsque l’état de la chaîne logistique dévie de l’état planifié, les alertes sont générées conduisant les gestionnaires à re-planifier, tout en se basant sur les propositions automatisées des agents d’interface reliés au système d’information de chaque entité. Des contre-mesures sont lancées rapidement pour corriger et sauver la situation, synchronisant à nouveau l’ensemble des maillons de la chaîne avec les nouvelles conditions. Notre système prend en compte tous les acteurs potentiels de la CL si nécessaire, en commençant du fournisseur le plus en aval jusqu’au client le plus en amont. Notre angle de vue se résume comme le suivant: Une situation d’urgence est survenue même si on a pris toutes les précautions et les mesures, alors que peut-on faire pour sauver la situation ? Sachant que les acteurs peuvent être indépendants.

Pour répondre à cette question, nous adoptons une approche distribuée de la décision dans la CL (Distributed Decision Making) [Schneeweiss, 2003]. Cette approche reconnaît une certaine autonomie de décision à chaque acteur de la CL, chacun des acteurs pouvant éventuellement remettre en cause des décisions prises par ses partenaires. Selon [Despontin, 2004], l’approche distribuée de la décision est adaptée à un contexte réel d’application, où les entreprises ne coopèrent que pour certaines activités et peuvent être en concurrence sur d’autres, et où le pouvoir de décision est réparti de façon homogène. Plusieurs travaux préconisent une approche pour l’aide à la décision et à la coopération basée sur le concept de réseau de centres de décision [Chehbi, 2007] [Despontin, 2004] [Monteiro, 2001] [Camalot, 2000] [Huguet, 1994]. Nous rejoignons ces auteurs car cette approche nous semble la mieux adaptée au développement d’une aide à la décision dans le contexte de notre étude, surtout dans les situations d’urgence où une cohérence globale des différents scénarios et choix apparaît nécessaire.