A.2 Etapes de la mise en place du processus CPFR

Le CPFR formalise le processus entre deux partenaires (fournisseurs et distributeurs) par l’utilisation commune d’un plan de prévision, et de réapprovisionnement permettant de reconnaître, répondre et gérer la moindre exception.

Les partenaires ont différentes compétences basées sur leurs stratégies et investissements. Ils ont aussi chacun leur propre source d’information et des visions différentes du marché. Le CPFR permet de structurer la vision et la façon de travailler des deux partenaires.

Le CPFR a pour objectifs principaux :

l’intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires (plan commercial joint) ;
la prise en considération des contraintes opérationnelles de part et d’autre ;
l’automatisation des processus d’approvisionnement ;
les échanges de données en temps réel ;
la résolution des questions liées à la prévision des ventes et des promotions.

Afin de mettre en place un CPFR entre deux partenaires, il est nécessaire de suivre 9 points (figure A.1) [Jouenne et al., 2000] :

Fig. A.1 - Processus global de mise en œuvre du processus CPFR

1. Etablir une relation collaborative

Il s’agit de développer les documents qui seront partagés par les deux partenaires. Les documents définissent le processus, la façon dont les performances sont mesurées et identifient le rôle de chaque partenaire.

Les objectifs et buts d’une telle collaboration sont déterminés, ainsi que les ressources (financières, économiques, humaines...) des deux parties, leur système d’information et leur capacité à contribuer au processus. Le bon résultat d’un CPFR passe par la définition des opportunités, la compréhension de l’impact sur chacune des parties...

Il faut déterminer l’information nécessaire qui doit être partagée, la fréquence de sa mise à jour, les méthodes de prévision, base de données, prendre en compte les éléments de la collaboration précédente et définir les paramètres des divers engagements du processus. L’établissement des règles pour résoudre les différents et désaccords doit être précisé, ainsi que les périodes d’évaluation afin de benchmarker le succès de la relation collaborative et la modifier si nécessaire. La collaboration implique un échange des connaissances, un partage des avantages mais aussi du risque.

2. Créer un business plan

Le fournisseur et le distributeur doivent échanger un certain nombre d’information sur leur stratégie afin de collaborer en développant un Business Plan commun. Les partenaires doivent appliquer les principes du Category Management pour créer une stratégie de partenariat et ensuite définir les objectifs. Ils doivent aussi définir des indicateurs de performance (taux de rupture, taux de satisfaction client...). Le développement de ce Business Plan améliore la qualité de prévision et facilite la communication et coordination de la CL. Une fois le business plan construit, il doit être approuvé par les deux parties.

3. Créer des prévisions de ventes

A ce stade, la base de données des consommations est utilisée pour la prévision des ventes. Cette base de données est différente suivant les produits. Il est aussi important de tenir compte et d’y incorporer la saisonnalité et les évènements qui entraînent une évolution de la demande (vacances, périodes de promotion...). La prévision des ventes est créée par une des deux parties, puis vérifiée et validée par l’autre. Les résultats sont rassemblés et partagés entre les deux partenaires.

4. Identifier les exceptions pour la prévision des ventes

Les critères d’exception de prévision de vente sont établis dans le plan de collaboration et définis comme des facteurs qui contrôlent la prévision du processus. Il faut alors identifier les changements et les mises à jour du fournisseur et du distributeur. Il faut regarder chaque produit et être à l’écoute du moindre changement. C’est en prenant en compte les exceptions dans la prévision qu’il y a le moins de possibilité de rupture linéaire.

5. Résoudre/collaborer sur les exceptions

Ce cinquième point implique la résolution des exceptions dans la prévision des ventes en utilisant au maximum les informations de la base de donnée partagée, les emails, le téléphone, les réunions... et en soumettant le moindre changement aux prévisionnistes des ventes.

La bonne prévision des ventes et l’échange d’information à ce stade du processus du CPFR commencent à réduire les risques (de rupture en linéaire) entre fournisseurs et distributeurs. Chaque partenaire permet à l’autre de regarder à ses ventes, ses actions marketing et à différentes activités de la CL. La clef de la réussite est que la prévision soit gérée d’une façon flexible et en réponse à l’environnement dans lequel une évaluation de l’impact sur le partenaire peut être mesurée.

6. Créer une prévision de commandes

Dans le court terme, la prévision est utilisée pour la création d’une commande tandis que dans le long terme, elle est utilisée pour la planification.

La prévision des commandes permet à l’industriel d’approvisionner sa capacité de production tout en minimisant ses stocks. Cela donne aussi au distributeur une meilleure confiance que sa commande sera correctement livrée (dans les quantités et temps prévus).

Tout d’abord, ensemble, fournisseur et distributeur fournissent une prévision de vente. Ensuite, le distributeur donne au fournisseur des informations sur le niveau de ses stocks (quantités en commandes, en stock...) et l’industriel informe le distributeur de sa capacité de production, l’historique de sa production, de ses lead times...Puis ils regroupent toutes ces informations et en extraient tous les éléments leur permettant de constituer au mieux des prévisions de commande. De plus, la collaboration en temps réel réduit l’incertitude entre les partenaires. Il en résulte une baisse des stocks et une augmentation du taux de service client.

7. Identifier les exceptions pour la prévision des commandes

Les fournisseurs et les distributeurs doivent identifier tout changement et mises à jour pouvant impacter le processus. Ensuite ils extraient de ces informations les critères d’exception. Les critères d’exception pour la prévision de commandes sont établis et définis dès la mise en place de la collaboration entre les partenaires. Ensemble, ils comparent chaque élément afin de pouvoir corriger ou prévenir une exception.

8. Résoudre et collaborer sur les éléments d’exception

Les résultats de ce huitième point sont les conclusions des négociations entre fournisseur et distributeur. Les éléments des exceptions sont extraits des bases de données de l’industriel et du distributeur. Ils sont ensuite analysés conjointement par les deux partenaires. Si la recherche change la prévision et/ou résout les exceptions, alors les résultats seront soumis à la prévision des commandes.

9. Générer une commande

Ce dernier point est la dernière étape : il marque la transformation d’une prévision de commande à l’engagement d’une commande certaine. En effet, les prévisions sont validées et se transforment en réelles commandes.

La commande est créée puis transmise. Si le fournisseur crée la commande, le distributeur en a connaissance immédiatement et inversement. A ce stade tout le travail a été fait en amont pour éviter toute exception pouvant causer une rupture en linéaire.