4.3 Les vecteurs de différenciation

On se rend donc finalement compte que les scénarios sont nombreux. C’est notamment parmi les programmes subventionnés et non anglo-saxons que nous retrouvons pratiquement des cas de figure particuliers à chaque délocalisation. L’histoire plus ancienne et les modes de financements imposés par chaque pays donateur ou organisation sont les causes principales de cette diversité. L’autofinancement et la jeunesse des programmes anglo-saxons permettent un repérage stratégique plus simplifié. Mais l’objet de notre travail n’est pas de repérer les modèles les plus adaptés. Comme pour toutes activités internationales, la combinaison de plusieurs facteurs, impose l’adaptation des modèles pour mener à bien de manière originale chaque projet.

Le croisement des résultats des enquêtes que nous avons menées doit à présent permettre d’appréhender les modes de délocalisation de manière transversale à tous les MMI. Nous chercherons à mettre évidence les liaisons éventuelles ou des divergences évidentes grâce à des indicateurs concernant leurs activités principales internes (qui sont essentiellement assumées par l’établissement qui délocalise) et externes (principalement sous-traitées à l’établissement partenaire ou d’accueil).

Le premier indicateur choisi porte sur un historique de la montée en puissance des MMI sur le marché vietnamien. Il permet de mieux appréhender le positionnement stratégique des établissements étrangers. Les indicateurs suivants permettront de décrire de manière transversale à tous les programmes les principales modalités de délocalisation à partir du modèle de la chaîne de valeur. Il s’agira donc de passer en revue de manière chronologique les activités indispensables à la préparation d’un MMI en mettant en lumière ce qui peut les différencier et/ou leur donner de la valeur sur le marché.

Nous verrons dans l’ordre  : l’origine de la présence des établissements étrangers ainsi que la manière dont ils abordent le marché, les particularités des différents programmes et notamment celles relatives au poids des MBAs, les différences et la place de la contractualisation dans les accords partenariaux pour mettre évidence l’importance de la sous-traitance des activités et du mode de financement, le recrutement et la gestion de toutes les ressources humaines en mettant l’accent sur les enseignants et sur l’ingénierie pédagogique, les problématiques liées au budget et à l’autofinancement, les moyens markéting utilisés comparativement aux pratiques usuelles pour promouvoir les MMIs. Nous finirons par l’étape ultime avant tout démarrage de formation, qui consistera à comparer des processus de sélection extrêmement variés et instructifs. Rappelons que ce travail sera réalisé en fonction de variables relatives à la logique culturelle ou commerciale suivi par les établissements, à leur autonomie dans la gestion de l’ingénierie pédagogique, à leur autonomie financière.