La preuve d’une évolution qualitative des modalités de délocalisation en est donnée par les structures permanentes ou assimilées, privées ou publiques972. Pour les mêmes motifs que leurs consœurs anglo-saxonnes et nouvelles entrantes, ces établissements qui dominent actuellement le marché sont entrés au Viêt-nam grâce aux MBA et ont pris des positions dominantes en développant la qualité globale de la prestation, en agissant surtout sur la forme. Usant de leurs propres spécificités, elles ont cependant toutes utilisé des moyens différents, à savoir en investissant sur les infrastructures, ou en améliorant l’ingénierie pédagogique, ou encore en s’appuyant sur le réseau des entreprises.
C’est ainsi que l’AITCV s’est distingué en proposant un accueil autonome, de haut niveau, s’appuyant sur le réseau économique local et visant aussi les régions isolées du Viêt-nam. Il s’est développé grâce à des petites équipes locales soudées, notamment grâce à un très fort réseau d’alumni qui le rapproche du monde des entreprises. Cette stratégie reste néanmoins limitée par la capacité des enseignants de la maison mère à pouvoir assurer toutes les mobilités et celle des équipes locales de pouvoir assumer l’ingénierie pédagogique attenante, si ben que dès qu’un établissement tente de se développer, il se heurte aux problèmes aigus du manque d’expertise de haut niveau, du recrutement et de la formation des équipes locales.
Parallèlement, le CFVG a choisi de soutenir son développement enaméliorant l’accueil sur ses deux sites, en garantissant la qualité d’une expertise scientifique mixte, étrangère et locale. Il a pu ainsi augmenter à la fois la qualité et la rentabilité des MBA existants grâce à la croissance des effectifs et à l’augmentation de l’assiette de recrutement. Ceci a permis de soutenir le lancement des programmes innovants tels que les masters spécialisés, mais aussi d’autres activités telles que le conseil, la recherche, l’amélioration des outils promotionnels. Le dégagement de résultat permet aussi de ne pas uniquement dépendre des seules tutelles pour garantir le développement. C’est une logique de fonctionnement pérenne au même titre que l’AITCV au regard de sa maison mère.
Le CFVG poursuit aussi de manière intensive et systématique une stratégie à long terme reposant sur la valorisation par les systèmes d’accréditations et donc des assurances qualités, sur les établissements et/ou sur les diplômes. Rappelons que cette structure a construit sa propre notoriété locale en s’appuyant sur les accréditations ou la notoriété des établissements qui délocalisent en son sein973. Cette stratégie lui a permis d’être la seule au Viêt-nam à être accréditée par un organisme international, l’EQUIS/EFMD.
La sophistication de son MBA est cruciale pour la Hawai Business School qui fonde tout son développement sur ce seul programme. Elle vise l’excellence de l’accueil, des intervenants, du rapprochement avec le milieu socio-économique. Elle est l’une des rares universités à pouvoir faire prévaloir la notoriété internationale de sa maison mère et du diplôme qu’elle délivre974. Mais elle se différencie surtout, en définitif, en se recentrant sur l’un des principes fondateurs du MBA : la complicité et la valorisation du projet de l’étudiant grâce au milieu des entreprises. Cet attachement fort au réseau des entreprises l’a conduit à s’implanter au sein de la chambre de commerce américaine à Ho Chi Minh Ville plutôt que dans le campus de l’UN Vietnam qui lui sert d’habilitation à Hanoi.
Ainsi, ce qui paraît être logique pour un MBA, c’est-à-dire l’implication des entreprises, est revendiquée au Viêt-nam comme un signe distinctif, un avantage comparatif témoin de l’excellence internationale. D’autre part, le fait pour l’HSB de se détacher de la structure universitaire marque aussi la limite de l’implication de l’université qui l’accueille à Hanoi.
Le cas de l’ULB/Solvay : la longévité publique
Contrairement aux structures citées précédemment, l’ULB/Solvay est accueillie dans un établissement vietnamien et a dû donc travailler la sophistication de ses formations en partenariat. Elle devient dès lors un exemple intéressant à suivre. Elle a fait le choix de créer des spécialisations après avoir lancer les MBA sur ses deux sites. Cette démarche s’inscrit dans une logique similaire à celle du CFVG. Après avoir stabilisé l’activité MBA, l’établissement tente ainsi de toucher un autre public sur les spécialisations marketing et le management public. De manière identique, les cours sont délivrés par les enseignants en mobilité et sont finalement affichés comme la reproduction du programme, tel qu’il est délivré à l’origine. Á la différence du CFVG, l’ULB bénéficie d’une équipe permanente très réduite et ne peut pas s’appuyer avec la même force sur le partenariat pour assurer l’accompagnement et l’ingénierie du projet. De fait, l’adaptation des programmes spécifiques, comme par ailleurs des MBA, s’effectue essentiellement grâce à l’intervention locale de professionnels, lorsqu’elles sont possibles, ou le plus souvent grâce aux enseignants eux-mêmes. On mesure bien dès lors, à l’image de la majorité des MMI, l’importance que peut revêtir la longévité des programmes mais surtout la fidélité des équipes. Le même enseignant pouvant ainsi contribuer au développement progressif de son programme grâce à la connaissance du milieu, des étudiants, des problématiques posées par ses contenus de cours. L’ULB/Solvay a acquis une notoriété locale et peut garantir une certaine qualité de programme probablement parce qu’elle a su, ou pu, limiter ses délocalisations au Viêt-nam uniquement, focalisant ainsi l’expertise, la motivation et les énergies sur ce pays.
Cet exemple peut dès lors devenir un cas d’école pour tous les établissements publics qui se sont investis ou qui espèrent le faire. L’intérêt de ces établissements et leur vocation est de répondre à des besoins spécifiques du pays, d’apporter une valeur ajoutée, de profiter de leur travail de recherche interne. Mais pour ce faire, il faut pouvoir soit trouver les ressources humaines, soit compenser avec des ressources financières permettant d’accompagner et de développer les programmes.
Finalement, ces cinq structures pilotes en matière de différenciation par le haut975, ont pour particularités d’avoir débuté en délocalisant un MBA, d’être leader sur le marché et de maîtriser leur ingénierie pédagogique. C’est grâce à leur longévité, à la présence d’une équipe permanente ou d’enseignants vacataires fidèles qu’elles peuvent tendre vers une meilleure adaptation de leur formation aux spécificités locales, compensant ainsi la distance et les possibilités fortement limitées de développer les programmes à partir des établissements mères.Ces établissements ont aussi la particularité d’être mieux intégrés au réseau social et surtout à celui des entreprises.
Notons que pour trois d’entre elles (AITCV976,HSB et RMIT), la stratégie de différenciation par le haut se solde par des tarifs les plus élevés du marché. Ceci paraît logique dans tous les marchés mais pas dans le nôtre dans la mesure où le CFVG et l’ULB profite de leurs aides pour pratiquer des tarifs nettement plus bas.
Pour tous ces établissements, les problèmes soulevés précédemment par les risques d’inadaptation des programmes MBA restent toutefois posés. Cette condition peut être levée si les établissements concernés sont en capacité de pouvoir modifier et adapter profondément leurs programmes délocalisés, ce qui par ailleurs est peut être déjà le cas pour certains. Mais quoiqu’il advienne, ils se sont tous donner les moyens de maîtriser les conditions d’accueil et d’ingénierie pédagogique pour les rapprocher de celles proposées dans les établissements d’origine. Ce deux derniers points ont probablement un impact direct sur le développement des capacités et des compétences personnelles de l’apprenant, sur ses savoir-faire et donc sur le développement de l’entreprise. La différenciation par le haut peut donc être à la fois une réponse à des attentes individuelles et à des attentes socio-économiques plus larges ou macro-économiques, sous réserve de solutionner le problème de l’inadaptation des programmes MBA.
Rappelons qu’il s’agit des quatre structures d’accueil permanentes ou assimilées (AITCV, CFVG, RMIT, HSB) et de L’ULB/Solvay.
Par exemple l’ESCP-EAP, Paris Dauphine, Paris La Sorbonne. Le CFVG fait aussi valoir ses partenariats avec le CERAM Sophia Antipolis, les Universités de Lyon ou d'Aix-Marseille.
Rappel : la maison mère est l’une des universités les plus célèbres des USA, The University of Hawaii Shidler College of Business.
AITCV, CFVG, RMIT, HSB (que l’on considère comme pratiquement indépendante au sein de l’Université nationale).
Rappel, l’AITCV est subventionné indirectement grâce à l’accueil d’une majorité d’étudiants percevant des bourses complètes de la part de différentes organisations ou états.