5.3.2 La stratégie partenariale ou de sous-traitance

L’angle d’analyse d’une structure de production d’une formation délocalisée au sein d’une université vietnamienne, peut nous permettre de mesurer les enjeux relatifs à l’ensemble des activités qui ne peuvent être gérées par l’établissement étranger. Ce sont des enjeux fondamentaux qui interrogent la capacité de ce dernier à pouvoir maintenir le contrôle, la qualité, de pouvoir défendre ses intérêts et atteindre ses objectifs, sa capacité de pouvoir accompagner, suppléer, ou impliquer un partenaire local.

Globalement, l’établissement étranger doit donc trouver les ressources externes et les moyens d’accompagnement capables d’assumer les activités qu’il n’est pas en mesure d’assurer lui-même. En supposant qu’il soit accueilli dans un département universitaire non spécifique, qui n’est pas réservé à l’accueil de programmes étrangers, il doit donc mandater le partenaire ou prestataire suivant des conventions de type associatif⁹⁹⁵. Dès lors, pour comprendre les conséquences de cet accord, il faut se mettre dans l’esprit que mis à part quelques moyens à la marge, toutes les activités sous-traitées seront conduites de la même manière pour le programme étranger et pour les programmes habituels vietnamiens qui se réalisent dans le département. Mis à part un représentant mandaté très souvent partiellement et un secrétariat, la majorité des activités au profit du diplôme étranger est gérée, pour ne pas dire parfois noyée, parmi plusieurs autres et selon les mêmes conditions. Dans cette optique, la structure d’un diplôme délocalisé peut dès lors prendre la forme suivante, figure 5.5 

Dans le but de contrôler, de garantir et d’optimiser, l’établissement étranger cherche au préalable à fournir le maximum d’activités possibles, avec ses ressources propres et en son sein. Au risque de se heurter à des problèmes d’adaptation aux spécificités locales, ce principe peut faciliter la production, le contrôle et réduit les coûts. Il va ensuite totalement assumer au Viêt-nam, les activités impossibles à gérer à domicile, car elles :

• relèvent des étapes préliminaires à l’ouverture, investigation, enquête de marché, recherche partenariale, négociations contractuelles, etc. ;
• concernent les cours délivrés par les professeurs en mobilité ;
• les activités relatives au contrôle du projet, au respect des clauses règlementaires, à ses responsabilités en tant que seule véritable garante de l’activité, recrutement, évaluation, présidences de jury, etc.

Les autres activités principales peuvent ou doivent donc en principe être déléguées à des partenaires ou sous-traitants vietnamiens. La plupart d’entre elles sont stratégiquement très importantes pour mener à bien le projet et notamment : l’assistance ou l’animation complète de certaines phases de sélection, d’examens, de suivi des étudiants, de travaux dirigés, voire de cours, etc. Pour maintenir la valeur de son programme l’université étrangère doit dès lors compenser son absence en portant son attention sur les phases préliminaires, le choix des sous-traitants, la formation, le travail d’adaptation des outils. Elle doit donc mettre en place des :

• moyens délégués auprès du personnel local, coordinateur de programme, enseignants homologués, assistants de cours, jury de sélection, etc. ;
• moyens d’accompagnement, pour permettre à ces personnes de répondre aux exigences attendues par la formation ou l’adaptation des compétences ;
• moyens de supervision ou de contrôle, par des rapports, des moyens de communication, des outils de contrôle de gestion, etc.

Ces moyens deviennent capitaux lorsqu’il s’agit des activités permettant d’assurer une ingénierie pédagogique fondamentale pour la construction des savoirs transférés et pour l’acquisition des compétences. Il en est ainsi du suivi des étudiants et de tous les moyens pédagogiques et documentaires, de la préparation des cours, du tutorat de mémoire et de stage, du contrôle continu, du développement des capacités personnelles, des relations avec les entreprises, de l’orientation post diplômante, etc. La structure des activités peut dès lors renvoyer, en fonction du niveau de la demande, un degré de dépendance extrêmement élevé.

Ce type de structure partenariale diminue au départ l’investissement en temps ainsi que les charges financières puisque l’établissement étranger s’appuie sur une structure vietnamienne autonome indépendante. Les coûts de développement du projet sont donc réduits, ce calcul étant évident concernant l’absence d’investissement infrastructurel ou immobilier de toute sorte. Ainsi toutes les phases d’activités préliminaires sont donc réduites. Mais par la suite, ce peu d’investissement à l’entrée doit en principe être compensé par des moyens constants de formation, d’accompagnement, de contrôle et dé régulation.

Les différences entre l’accueil d’un MMI dans une structure totalement délocalisée telle qu’au sien du RMIT Vietnam et chez un partenaire vietnamien se traduit essentiellement par leur niveau d’implication et d’investissement à l’égard du projet de l’établissement qui délocalise.

Dans le premier cas, la structure des activités traduit un intérêt partagé, une complicité et une confiance presque totale pour garantir le développement d’une marque commune. Il s’agit d’un rapport synergique entre les deux partenaires. De manière générale, l’intérêt de cette forme de délocalisation repose sur une prise en charge maximale des activités par le campus délocalisé.

Dans le second cas, c’est le contraire car l’établissement qui délocalise ne cherche pas à déléguer le maximum d’activité mais tente plutôt de rationaliser ses forces, ses ressources, ses capacités de contrôle, en assumant seul le plus d’activités possibles. Les autres activités sont sous-traitées sur demande, n’engageant pas la responsabilité dans le fond du partenaire vietnamien, mais uniquement en tant que prestataire de service. Ceci contraint à la mise en place par l’établissement qui délocalise, de moyens d’accompagnement et de contrôle permanents pour préserver les intérêts de sa marque et du projet, dans un rapport qui renvoie sa relation avec le partenaire local, à l’image de prestation de service.