5.4.3 La gouvernance coopérative

Lorsque l'activité est sous-traitée auprès du campus délocalisé, du partenaire local ou d’un sous-traitant quelconque, nous pouvons considérer que le type de gouvernance devient coopératif. La délégation totale ou partielle de la prestation à un tiers local apparaît être de fait, « la garantie » d’une certaine hétérogénéité de l’activité délocalisée comparativement à celle produite habituellement par la maison mère. C’est soit :

• le fruit d’une volonté d’adaptation aux spécificités locales, comme ce pourrait être le cas lorsqu’on tente d’aménager les cours ou les études de cas, les outils markéting suivant les réalités socio-économiques ou culturelles ;
• l’impossibilité de faire « autrement », en ce qui concerne des activités qui ne peuvent être que gérées par le partenaire local, telles que, le processus d’homologation du diplôme, les relations avec les tutelles ou avec le réseau local formel ou informel, ou encore le travail de traduction ;
• mais c’est surtout l’accueil dans des infrastructures qui resteront le plus souvent en l’état et par des services administratifs qui subiront éventuellement des changements qui peuvent poser un problème qualitatif. C’est ainsi que certains programmes délocalisés des plus prestigieux établissements européens peuvent se retrouver proposés au sein de locaux vétustes, gérés par des structures administratives d’appui très faibles¹⁰⁰⁵, des corps professoraux locaux, des moyens de recherche qui peuvent compromettre la qualité de programmes reposant principalement sur des missions de professeurs « visitants »¹⁰⁰⁶.

C’est un scénario très original pour la plupart des établissements étrangers qui voient certaines de leurs responsabilités leur échapper parfois de manière très importante. Ils doivent confier leurs cours, leurs étudiants, l’ingénierie pédagogique ainsi que leurs méthodes, non pas dans le cadre d’une action de formation ou d’un échange, mais bien à des prestataires (partenaires) étrangers chargés de mettre en œuvre à leur place. L’impact sur les ressources propres de l’université mère sera donc très négligeable si ce n’est au niveau symbolique, n’obligeant en principe qu’au renforcement des moyens de contrôle et de gouvernance, des outils d’accompagnement ou de coopération selon la stratégie choisie, mais en a-t-elle les moyens et la volonté politique ? De fait, l’activité ne risque pas de poser de problème d’adhésion d’un personnel de l’établissement mère en partie exclu du processus direct de production. La sous-traitance offre des conditions théoriquement idéales pour adapter les activités aux spécificités locales. De manière évidente, cette situation augmente les difficultés de pouvoir contrôler la qualité des activités déléguées à des tiers pour une gouvernance déléguée. Il reste à savoir comment est-elle déléguée, à quelles conditions, selon niveau de complicité entre les partenaires. Ce type de gouvernance renvoie l’image des politiques de décentralisation qui dans les faits, avant de pouvoir dégager des économies de ressources, demandent d’important investissement pour l’accompagnement des mesures. Dans l’ensemble des programmes délocalisés qui font appel à une forte délégation locale, nous avons observé que cet investissement reste pourtant marginal.

Dans les trois types de gouvernance, le maintien d’une certaine homogénéité du transfert dépend du modèle de structure d’implantation choisie, campus délocalisé ou accueil dans une structure, mais aussi du mode de réalisation choisi pour chaque activité, choix du lieu de production et de l’opérateur. Les établissements doivent jouer avec certains paramètres et trouver un équilibre pour garantir le transfert. Il s’agit notamment de la disponibilité de leurs ressources, la capacité de gérer une situation nouvelle, d’associer le personnel, ou à défaut de pouvoir trouver des ressources externes. Il faut trouver un équilibre entre la volonté de maîtriser et de contrôler les activités et celles de vouloir les adapter. En effet, la possibilité de les produire et de réaliser des économies se heurte à celle de les déléguer à des partenaires locaux en se donnant les moyens d’accompagnement attenants. Les choix stratégiques doivent dès lors permettre de trouver le bon compromis entre les objectifs qualitatifs et l’origine et la disponibilité des ressources, internes ou locales. Á ce titre, aucun modèle ne s’impose pour assurer la meilleure réponse possible du fait de la diversité des situations, des programmes, des acteurs et des objectifs mais il semble bien que seules les structures permanentes, les campus délocalisés ou les programmes fortement subventionnés soient en mesure d’assurer une gouvernance effective permettant de mieux contrôler la qualité du projet. Les établissements semblent donc avoir intérêt à dégager une activité suffisamment importante ou rentable de manière à justifier financièrement la mise en place d’équipe permanente déléguée sur place pour assurer le contrôle en relai avec le partenaire local.