II-7.1.2.1. Le questionnaire d’enquête

Dans la mesure où le service ne comptait pas plus de trente agents, que la direction souhaitait que tous puissent être interrogés, nous avons donc convenu de procéder par questionnaire et non par entretiens. Le questionnaire pouvait être adapté pour interroger certaines variables relatives aux contextes de travail pouvant affecter le bien-être et la santé des agents du service. Tous ont donc été destinataires du questionnaire. Celui-ci n’a pas été diffusé par courriel comme cela avait été le cas lorsque nous avions interrogé le personnel de la collectivité. Mais nous avons remis le questionnaire « en personne » aux agents, suite à une réunion au cours de laquelle nous sommes intervenue pour présenter la démarche, avec l’appui de la direction et du DRH, puis le questionnaire ainsi que les modalités générales de l’intervention (calendrier, suites, etc.).

L’objectif du questionnaire était d’impliquer les agents dans l’évaluation de leur bien-être au travail afin d’en dresser un diagnostic quantitatif⁵¹. Les résultats de ce questionnaire devaient permettre d’identifier et de mesurer les facteurs de souffrance au travail, mais également les facteurs de satisfaction et de bien-être au travail et de disposer d’éléments pour orienter des pistes d’amélioration. Nous avons réutilisé le questionnaire diffusé préalablement au sein de la collectivité et l’avons réadapté au contexte et à la problématique du service en question. Il s’appuyait sur les théories du stress au travail. Il devait permettre le recueil de données sur des perceptions relatives à l’activité de travail, l’autonomie et les ressources ; au climat et à la qualité des relations professionnelles ; et enfin à la santé au travail. Enfin, compte tenu des changements intervenus dans la direction, le questionnaire introduisait une dimension temporelle à l’évolution du mal-être qu’avaient pu ressentir certains agents, permettant ainsi d’évaluer précisément l’évolution de ce ressenti. Le répondant devait pour cela évaluer, par exemple, l’évolution de ses états de stress au cours des 12 derniers mois. Différents types de questions étaient posées (questions fermées et ouvertes) et différents formats de réponses étaient proposés (à choix multiples, des échelles de Likert). Enfin, une information sur la démarche et des consignes le précédait⁵². Le questionnaire s’intéressait également à lapériode d’appropriation des nouveaux outils par les agents concernés. Les outils étaient évalués à partir de différents critères : leur compatibilité avec les objectifs du travail, leur simplicité d’utilisation, leur contribution à l’amélioration de la qualité du travail et à l’allègement de la charge de travail. Les outils étaient évalués sur une échelle allant de « pas du tout efficace/prometteur » à « tout à fait efficace/prometteur ».

L’interprétation des résultats a été réalisée à l’aide du logiciel Sphinx. Un calcul de corrélation a été réalisé pour mettre en évidence des liens significatifs entre variables. Le critère retenu pour le traitement des résultats étaient le groupe professionnel. Avec l’appui de la direction, nous avons constitué quatre groupes : ceux des assistants administratifs et financiers et gestionnaires, des secrétaires, des chargés de mission et assistants techniques, et des encadrants.

Avant la diffusion du questionnaire à tous les agents du service, nous avons souhaité le valider avec le directeur du service en question ainsi que la DRH, notamment en ce qui concernait les questions relatives aux changements et à l’introduction des outils que nous ne maîtrisions pas en détail. L’élaboration du questionnaire s’est donc faite avec la collaboration et le soutien de l’encadrement.

Ensuite, dans une deuxième phase, nous avons assuré la passation des entretiens collectifs.