II-7.2. Méthodologie relative à la structuration d’un plan d’action

La structuration d’un plan d’action est une modalité d’intervention que propose VTE et qui est censée suivre une action d’évaluation, de type diagnostic ou centré sur un dispositif. Si aujourd’hui VTE associe systématiquement dans sa proposition d’intervention les deux actions de diagnostic et de plan d’action, cela reste relativement récent. De plus, ce n’est que très récemment qu’elle complète l’évaluation par un plan d’action. D’une part, seules les interventions de type diagnostic qui ont été conduites au sein de l’établissement culturel (terrain C) et du journal (terrain D) ont reposé sur cette association. En revanche, l’intervention qui a porté sur le service issu de la collectivité territoriale (terrain B) ne comprenait pas d’étape de proposition d’un plan d’action. Nous avons seulement apporté notre avis sur les pistes d’action envisagées par la direction du service. Enfin, le diagnostic réalisé dans la collectivité territoriale (terrain A) n’était pas censé précéder la constitution d’un plan d’action puisque le diagnostic avait pour finalité de soutenir l’élaboration d’un dispositif. D’autre part, concernant les interventions centrées sur l’évaluation d’un dispositif, seule l’évaluation conduite au sein de la Mairie (terrain G) a été suivie de la constitution d’un plan d’action. Enfin, notre rôle au sein de la collectivité locale (terrain F) était de réaliser l’évaluation et de proposer des préconisations. Par conséquent, nous explicitons dans ce qui suit notre démarche méthodologique à l’aide de laquelle nous sommes parvenue à constituer des plans d’actions.

Notre démarche se décompose en deux temps. Le premier consiste à catégoriser puis hiérarchiser des problématiques identifiées dans le diagnostic. Le second vise l’élaboration de préconisations en lien avec les catégories identifiées au préalable. Ce travail n’est pas réalisé exclusivement par l’intervenant spécialisé. Nous accompagnons pour cela un groupe de travail issu de l’organisation auquel nous proposons ce cadre et cette méthode d’élaboration progressive. Ce groupe a pour dernier rôle de valider ce plan d’action et de se joindre à sa présentation aux acteurs institutionnels.

Plus précisément, le premier temps, visant la catégorisation puis la hiérarchisation de problématiques, est réalisé à partir de la prise de connaissance des résultats du diagnostic. Après cela, les participants font part de leurs réactions et essayent de déterminer, individuellement puis oralement devant les autres, des « zones » de difficultés. Nous appelons « zones » les aspects relatifs aux résultats du diagnostic qui dévoilent des manques, des faiblesses, des limites, des problèmes divers. Ensuite, le groupe, à partir d’une réflexion collective, procède à des regroupements de ces « zones » afin de construire des catégories de problématiques. Il est relativement souhaitable que le nombre de catégorie ne soit pas trop important (en deçà de six de préférence). A défaut, les préconisations élaborées par la suite sont difficilement associables à une catégorie car les pistes se recouperont nécessairement. Enfin, chacun prend le temps de hiérarchiser ces catégories, par ordre de priorité.

Le second temps est entièrement consacré à la détermination de préconisations. Celles-ci sont élaborées à partir des catégories identifiées au préalable par les participants. Selon la taille du groupe, nous le répartissons en deux sous-groupes. Lorsque c’est le cas, deux intervenants sont nécessaires. Chacun a la responsabilité d’animer un sous-groupe et l’aide dans l’exercice d’élaboration. Celle-ci est progressive et suit la hiérarchisation des catégories. La consigne donnée est d’établir des perspectives d’action concernant l’ensemble du champ organisationnel. Les participants peuvent alors proposer de créer, d’inventer, d’améliorer, de compléter, d’actualiser ou de supprimer certaines modalités d’action. Dans une deuxième phase, nous demandons à chacun des sous-groupes de présenter l’ensemble de son travail sous forme d’une liste de préconisations. Puis, à partir d’une réflexion collective, nous procédons une nouvelle fois à différents regroupements afin de relier les préconisations entre elles, et de les associer aux catégories de problématiques. Enfin, le groupe a la possibilité de discuter collectivement de chaque préconisation proposée. Certaines sont corrigées, complétées, renforcées ou supprimées. La finalité est d’amener le groupe à la validation du plan d’action.

Ainsi, l’ensemble du travail repose sur la participation des acteurs. L’intervenant est lui dans un rôle d’animateur et apporte sa contribution d’expert pour orienter et interroger les propositions conçues par les participants. Néanmoins, il n’est pas censé proposer lui-même des préconisations. Son travail réside ensuite à affiner l’ensemble du plan d’action validé pour le présenter aux acteurs institutionnels. Il arrive que le groupe de travail soit également associé à ce dernier exercice. Enfin, il peut arriver que l’on propose au groupe de désigner un participant pour accompagner l’intervenant dans cette présentation finale. Ce participant représente le groupe de travail et argumente les raisons des choix relatifs aux différentes préconisations.

Cette seconde partie a fait le point sur l’ensemble de notre démarche méthodologique. Celle-ci a montré comment nous envisagions d’étudier le processus d’intervention afin de mettre en évidence les éléments qui participent à l’orienter vers la décision de changement. Ce chemin est long, complexe et nécessite la réunion de diverses conditions favorables à l’implantation de l’intervention et à la coopération entre acteurs internes et externes. L’étude de plusieurs cas d’intervention permettra de mettre en relief les effets de variation présents dans chacun des processus. De plus, la diversité des terrains d’investigation mettra en lumière la manière particulière à partir de laquelle une intervention est définie puis mise en place. L’analyse comparative des cas reposera sur la grille d’analyse que nous avons construite. Nous pourrons ainsi mettre en évidence si les conditions d’implantation, d’adhésion et d’implication du collectif sont à la hauteur de la mise en œuvre d’un processus d’intervention en matière de prévention.

D’autre part, notre démarche a mis l’accent sur la manière dont nous nous y sommes prise pour évaluer des facteurs de souffrance au travail, des dispositifs afin de construire des préconisations et d’identifier les causes du recours et du non-recours aux dispositifs. Nous avons essayé de maintenir une démarche cohérente et identique pour l’ensemble des interventions. Notre démarche a été une tentative de construction favorable à l’enracinement d’une intervention dans un cadre collectif permettant d’aborder sereinement les tensions qui traversent l’organisation, au-delà des symptômes exprimés et des divisions qui bloquent la coopération entre acteurs. Notre analyse des cas s’efforcera de décrire et d’expliquer la manière dont ont évolué chacun des processus d’intervention pour en extraire des questionnements utiles pour la connaissance et la pratique