III-8.1.1. Analyse de la demande

Dans ce cadre, la définition de l’intervention et l’analyse de la demande se sont réalisées à partir d’échanges entre les acteurs institutionnels et VTE, ainsi que des éléments disponibles dans l’appel d’offre. En effet, une réunion avait été organisée préalablement avec le groupe de travail paritaire. De manière plus informelle, VTE disposait donc d’éléments de compréhension supplémentaires. D’autre part, des échanges avec la DRH avaient permis d’adapter la proposition aux niveaux des coûts de l’intervention. D’après ces éléments, VTE devait rédiger une proposition d’intervention⁵⁹. Disposant que de peu d’éléments et d’aucun document complémentaire pour construire une analyse exhaustive, VTE s’est donc inspirée d’interventions réalisées par le passé pour faire sa proposition. Elle avait déjà accompagné d’autres collectivités dans la structuration de dispositifs. Par la suite, nous avons pu disposer d’éléments supplémentaires relatifs au contexte et à l’historique de la situation. En effet, un mouvement de grève avait eu lieu en mai 2005 durant lequel les agents parlaient de souffrance au travail et non pas de conditions de travail, ce qui pour nous constituait un élément tout a fait révélateur de la problématique de l’organisation ; ce mouvement avait entraîné une mobilisation forte et avait obligé l’organisation à « sortir du déni » (expression reprise dans la convention d’intervention) ; un certain nombre d’initiatives avaient alors été prises (dont le lancement d’une procédure spécifique par notre intervention), et plusieurs d’entre elles avec des implications managériales importantes ; le changement d’exécutif avait joué un rôle important sans doute dans le mouvement de grève, notamment une « reprise en main » paradoxale après la période un peu flottante qui avait précédé lors de la présidence précédente ; le personnel était passé de 200 à 1 000 agents et il allait encore passer de 5000 à 6 000 l’année suivante avec le transfert des Techniciens et Ouvriers de Service (TOS). Ces agents, très majoritairement de statut C, allaient produire un changement sociologique important dans une collectivité où la proportion de cadres A était alors presque de 50% ; enfin, la perspective prochaine d’un déménagement préoccupait fortement les services.

De plus, un événement avait néanmoins participé au déclenchement de la demande d’intervention. Cet événement était lié à un accident de santé (cardiaque) survenu quelques mois auparavant et concernant un agent de la structure. Une enquête interne avait alors été menée et avait permis de relever différentes causes ou défaillances à l’origine de cet événement, essentiellement d’ordre organisationnel et relationnel. Cette crise avait été le symptôme et le révélateur de dysfonctionnements organisationnels et relationnels en particulier avec la hiérarchie. Toutefois, le collectif disait vouloir dépasser ce point de rupture et entrer dans une logique globale de prévention de la souffrance au travail. Nous avons également pu avoir accès à des documents qui retraçaient l’historique et l’émergence pour cette nouvelle préoccupation, notamment un document rédigé par la DRH, laquelle reprenait l’objet initial de la première réunion du groupe de travail à laquelle étaient invités les différents participants. Nous apprenions ainsi qu’à l’origine, le groupe de travail s’était donné pour objectif de produire des réflexions permettant d’aboutir à la suppression et plus raisonnablement à la réduction de toutes attitudes ou fonctionnements générateurs de souffrances au travail, ainsi qu’à mettre en place un fonctionnement préventif ou des procédures concertées. A ce moment, la question de la relation entre les agents et la hiérarchie était un sujet sensible et qui divisait mais les acteurs souhaitaient dans leur ensemble distinguer souffrance et harcèlement. Les acteurs souhaitaient garantir la libre expression à l’intérieur du groupe de travail. La DRH souhaitait sécuriser au maximum le projet d’intervention et pour cela elle souhaitait que soient partagées, au cours de l’élaboration, des informations sociologiques et juridiques relatives à l’évolution du monde du travail. La question de l’encadrement était un sujet sensible. Il fallait éviter de tomber trop facilement dans la logique qui voulait qu’il soit la cause unique des souffrances liées au travail. Ainsi, on pouvait sentir les craintes de la DRH, laquelle cherchait à instaurer pour les contrer, des règles qui favoriseraient l’implication du collectif et le dialogue, tout en reprécisant que la réalité de ces enjeux prenait également forme dans des données chiffrables et des textes juridiques. Ainsi, ces premières fondations allaient constituer le cadre de l’intervention.

La DRH affichait également qu’il était « prioritaire » de ne pas décevoir dans le traitement de ce dossier important les acteurs médico-sociaux et syndicaux, par ailleurs « dépositaires de revendications précises de la part du personnel ». Ils devaient être confiants dans la volonté de la direction de les impliquer fortement. Pour les deux syndicats engagés, il était notamment primordial que le dialogue soit le plus large possible, qu’il soit « vrai » et « sans tabou » et que l’étendue et la complexité de ce problème ne soit pas une excuse pour ne rien faire. La DRH posait la question suivante : « Comment donner la parole à ceux qui n’osaient pas la prendre pour des raisons diverses ? ». La mise en place d’un dispositif d’écoute et de traitement trouvait donc ici son intérêt. Enfin, l’idée de faire appel à un prestataire extérieur, qui pourrait aider à nouer le dialogue au mieux et à mettre en place des mesures préventives, « séduisait et rassurait ». Le représentant d’un des syndicats y voyait même l’opportunité de pouvoir faire s’exprimer les directeurs, en toute confiance sur les difficultés et les malaises qu’ils étaient amenés à ressentir dans certaines situations. Il fallait décidément que la question de l’encadrement soit posée.