III-9.1.3.1. L’élaboration de pistes d’actions

Suite à l’évaluation, nous avions déjà proposé des pistes de traitement visant à améliorer la situation du service afin de favoriser une meilleure compatibilité entre l’organisation du travail et la santé psychique des agents. Les résultats de l’évaluation montraient qu’il était nécessaire d’agir à deux niveaux complémentaires : sur des situations spécifiques, tout d’abord, au niveau du rééquilibrage de la charge de travail notamment, ou en abordant des situations problématiques anciennes qui n’avaient pas trouvées d’issue. Ce traitement nécessitait de réunir dans un cadre restreint la personne concernée, la direction et la DRH (selon les situations) afin de trouver ensemble une issue au problème posé. Ici, nous pouvions éventuellement jouer un rôle : celui d’agir en amont de ces actions dans la préparation de ces réunions avec la direction du service, pour anticiper et cibler au mieux les enjeux qui entourent la situation elle-même. D’autre part, il fallait distinguer ce traitement localisé et personnalisé d’une action plus globale permettant d’améliorer le climat au travail. Le collectif montrait ici ses limites car il ne pouvait résoudre ces situations particulières qui demandaient une action ciblée sur l’organisation du travail. Ne pas agir à ces deux niveaux bloquerait les capacités du collectif de travail pour avancer vers une amélioration. Nous avions donc formulé des propositions axées sur un niveau collectif et organisationnel. C’était à partir de ce niveau que pouvaient se construire les actions permettant de traiter les problèmes identifiés lors de l’évaluation et de satisfaire au mieux les besoins exprimés par les agents⁸⁶. Un travail en co-animation entre la direction du service et VTE pouvait être l’occasion de réfléchir aux moyens de traitement et à leur mise en place dans le service. Après avoir défini ensemble les différentes actions envisagées, un temps pourrait être consacré pour les travailler en concertation avec les agents eux-mêmes. Des sessions de travail pouvaient être organisées, regroupant pour chacune des sessions différents professionnels. Ces séances seraient l’occasion d’engager avec les agents un travail concerté, de les amener à partager leur point de vue, leurs attentes, de discuter des actions et de procéder à des ajustements. C’est par ce travail que les actions trouveraient leur sens dans l’activité même qu’ils exerçaient et que le collectif pourrait avancer et renforcer ses liens de coopération. Il s’agissait donc d’un temps nécessaire pour permettre la co-construction et l’implication de l’ensemble des agents dans le traitement du malaise actuel. Enfin, nous proposions de procéder à une nouvelle évaluation après la mise en place des différentes actions. Ainsi, nous pourrions mesurer les effets de celles-ci sur la situation du service.

Ensuite, la direction du service a souhaité nous contacter par la suite pour avoir notre avis sur les solutions qu’ils avaient envisagées. Les encadrants s’étaient en effet réunis pour imaginer des pistes d’action en lien avec celle que nous leur avions transmises. Ils présentaient ces pistes sous forme de thèmes faisant eux-mêmes référence à des problèmes identifiés dans l’évaluation. Ces thèmes étaient notamment « Équité dans la répartition des dossiers », « De la reconnaissance à la valorisation », « Assurer la nécessaire information descendante et transversale » et « Entre autonomie et sécurisation ». La directrice du service nous demandait rapidement un retour car disait-elle « on attend pour avancer ». Une séance de travail allait avoir lieu entre l’encadrement et les agents. La question qu’elle nous formulait explicitement était la suivante : « comment on fait ? ». Ainsi, l’évaluation les avait conduits à s’interroger sur l’action, « le faire » ensemble pour l’avenir du service, et non plus seulement sur ce que l’autre faisait de mauvais dans le présent du service.

Nous leur indiquions par conséquent que, d’après nous, les thèmes identifiés étaient pertinents compte tenu des résultats de l’évaluation et adaptés aux besoins collectifs exprimés. N’étant pas « experte » des dispositifs et procédures qu’ils utilisaient en interne, il nous était difficile d’apprécier l’ensemble des pistes qu’ils avaient imaginées. Néanmoins, nous avons formulé quelques impressions qu’ils ont prises en compte⁸⁷. Une fois les préconisations posées, et validées par l’intervenant externe, la directrice a organisé une réunion afin de faire part des orientations retenues.