III-10.3.6. Éléments d’analyse rétrospective du cas

Compte tenu de nos attentes, notre interlocuteur nous a tout d’abord dit qu’il était difficile de mesurer les effets sur l’organisation et la coopération entre acteurs, de mesurer « si un pas a été franchi » dans la mesure où l’intervention était encore relativement récente. Toutefois, cette directrice considérait que l’évaluation avait été bénéfique pour l’organisation. Elle disait être bien consciente qu’ « un dispositif vit aussi en dehors du motif pour lequel il a été créé » et que « plein de choses l’impactent », malgré la volonté des acteurs de bien faire. Ici, on comprenait la référence aux relations entre la DRH et le syndicat majoritaire qui n’était pas favorable au fonctionnement du dispositif. Elle considérait que ce conflit dépassait le dispositif. Elle a déclaré, sur ce point, être « un peu déçue » par l’évaluation dans la mesure où le conflit avec ce syndicat n’avait pas su trouver de moyen de s’apaiser et considérait que ce conflit et cet affrontement avaient perturbé le processus. Elle reconnaissait, en revanche, que l’intervention avait permis de faire progresser la coopération avec les trois autres organisations syndicales. Elle a également souligné que les dysfonctionnements internes, en dehors du dispositif, ont également été des éléments « bloquants » pour le processus d’intervention.

Du point de vue des effets de l’intervention, elle a exprimé que l’évaluation avait permis « de poser les choses » et à la DRH de « respirer », dans la mesure, où on avait « ouvert » le dispositif, et qu’on avait convié d’autres acteurs à associer leur réflexion. Elle considérait que les acteurs étaient dans « un nouvel élan aujourd’hui », qu’un « nouveau dialogue » s’était instauré, mais qu’il ne fallait « pas se précipiter ». Elle a déclaré ainsi : « on a toutes les billes maintenant pour faire mieux [...]. On a fait un grand pas. Maintenant il faut se demander comment on va le prendre en compte et ce qu’on va faire […]. On peut espérer que l’évaluation ait reposé des jalons pour le futur ». Elle estimait le travail qui avait été réalisé et a déclaré à ce sujet : « c’est la première fois où on a une véritable évaluation, qui implique et qui est transparente ».

Par ailleurs, elle disait être en train de se demander quel acteur associer dans la mise en œuvre des préconisations et qu’elle devait veiller à ce que ce ne soit pas uniquement la DRH. Selon elle, il était nécessaire que cet outil soit désormais partagé, et souhaitait pour cela y associer le CHSCT. Mais elle avouait de pas avoir beaucoup de certitude, et encore des craintes d’être empêchée par le syndicat majoritaire et clairement opposé, tout en déclarant avoir « bon espoir » qu’un changement puisse advenir. Elle a nous indiqué que l’accompagnement du plan d’action s’efforcerait également d’associer la direction générale et les élus. Elle a enfin souhaité notre avis sur les acteurs à impliquer dans l’accompagnement du plan d’action.

Enfin, elle nous a également confié une information qui nous apparaît pertinente pour la compréhension du fonctionnement d’un dispositif défini autour de l’action de professionnels, tels que la DRH et les médecins du travail. En interrogeant ensemble le troisième niveau du dispositif, elle nous apprenait que le passage à cette ultime étape, qui se définissait ici par une instance paritaire issue du comité hygiène et sécurité, était « surtout dissuasive » pour les professionnels du second niveau : « C’était pour rester entre nous, pour avoir la maîtrise […]. C’était reconnaître l’échec du niveau 2, donc des professionnels ». Elle a ajouté : « Donner au niveau 3 c’était donner aux politiques ».

Enfin, notre analyse a également consisté à étudier les causes du recours ou du non-recours à ce type de dispositif organisationnel, et plus largement, à considérer les logiques de recours internes et externes en cas de difficultés vécues dans le travail. Nous envisagions l’efficacité des dispositifs en partie à partir des recours qu’ils sont capables de susciter ou les abandons qu’ils occasionnent. Le chapitre qui suit cherchera à identifier, à partir des entretiens menés lors de diagnostics, les logiques de recours, puis les causes du recours ou du non recours étudiées à partir de l’évaluation faite de ce dispositif instauré au sein de la Mairie.