Annexe 2.5. L’élaboration de pistes d’actions

Après avoir pris connaissance des thèmes retenus par la direction du service en vue d’améliorer les situations de travail, lesquels allaient être discutés avec les agents, nous avons indiqué à la direction notre point de vue sur ces pistes. Premièrement, concernant le thème de « Équité dans la répartition des dossiers », il semblait pertinent et utile que ce travail soit réalisé par services et supervisé par le responsable de chaque sous-service. Ce travail nécessitait une mise à plat des objectifs, des missions en faisant le lien avec les compétences et les attentes de chacun. Cela tendait à favoriser la participation des agents dans les changements. Nous précisions que ce travail demandait certainement à être renouvelé dans le temps afin d’assurer une bonne gestion de la variabilité des dossiers. Il était important de mettre l’accent sur le fait qu’il s’agissait d’un travail construit « en tandem » entre les agents et les différents responsables, avec validation du directeur. Ce tandem aurait pour bénéfice, nous le pensions, de remettre de la confiance et du lien dans les relations entre agents et responsables. Le soutien est un éprouvé et il s’éprouve et il se construit dans l’expérience que la personne en a. Par ailleurs, nous leur indiquions que nous devions garder à l’esprit que les enjeux et attentes n’étaient pas les mêmes concernant cette recherche d’équilibre de quantité de travail. Les chargés de mission souhaitaient que ce travail aille dans le sens d’un équilibre de charge et de rythme de travail, ce qui demandait une vigilance en amont pour anticiper au mieux les aléas, et qui permettait de travailler un dossier en profondeur, ce qui allait dans le sens de la recherche de valorisation. Les gestionnaires souhaitaient une répartition « juste » des dossiers entre eux, ce qui allait dans le sens de la reconnaissance et de l’amélioration des relations de travail. Deuxièmement, pour le thème intitulé « De la reconnaissance à la valorisation », nous soulignions que les modalités proposées étaient intéressantes. Les acteurs avaient eu l’idée de travailler des pistes relatives au problème de la reconnaissance à partir de questions diverses : « Que faut-il construire pour que demain les agents se sentent valorisés dans leur travail ? » ; « De quoi ont-ils besoin pour se sentir valorisés dans leur travail ? » ; « Quelles sont les choses qui vont dans le sens de la valorisation ? ». L’évaluation mettait en évidence que le fait de ne pas se sentir constructif dans son travail était à l’origine du sentiment de dévalorisation. Cette perte de pouvoir était liée à un resserrement des marges de manœuvre des différents professionnels, notamment les chargés de mission. Il fallait donc des améliorations qui aillent dans le sens de la construction de ces marges de manœuvre. Pour un chargé de mission, être dans la construction signifiait mener un dossier jusqu’au bout, en assurer la veille en ayant l’ensemble des informations, parce que le collectif s’était donné les moyens d’anticiper et de partager les éléments de ce dossier, et de préférence lorsque l’avis en retour était positif. Ils désiraient pouvoir être force de proposition sur le terrain et se développer dans la prise d’initiative. Les compétences relationnelles que développaient ces professionnels sur le terrain étaient sources de valorisation de soi, ce qui pouvait être renforcé par la construction d’un cadre plus sécurisant pour travailler. Selon nous, on pouvait arriver à cette valorisation par des moyens concrets : organiser un temps collectif pour travailler en amont les dossiers ; et un temps collectif consacré aux enjeux qui entouraient les missions de chacun (ce qu’avait permis d’initier l’évaluation). On pouvait penser ici à l’organisation d’une réunion (par service ou non) dont l’objectif était de revenir sur les difficultés rencontrées par l’agent dans son activité et de réfléchir collectivement aux moyens à mettre en œuvre pour les éviter et les anticiper au mieux pour l’avenir. Mais il était nécessaire, pour qu’ils y parviennent, que l’organisation du travail fasse cet effort de construction du collectif de travail et non agisse de manière à le désintégrer. Troisièmement, concernant le thème « Assurer la nécessaire information descendante et transversale », nous n’avions pas vraiment de commentaires à formuler. Nous rappelions néanmoins les besoins exprimés lors de l’évaluation et demandions aux acteurs de s’y référer. Ces pistes répondaient-elles en effet aux besoins d’une circulation collective de l’information et par « acteur » concerné ? Quatrièmement, les pistes proposées sur le thème « Entre autonomie et sécurisation » allaient globalement dans le sens d’une amélioration mais un nombre trop grand de procédures étaient détaillées. Il nous paraissait important de travailler, notamment avec les chargés de missions sur ce qu’ils attendaient d’un « cadre sécurisant ». Nous pensions qu’il n’était peut-être pas nécessaire de construire un grand nombre de procédures, mais de permettre à l’agent d’avoir toutes les informations pour ne pas avoir le sentiment de travailler « sans filets ». Ce qu’il fallait, c’était donc de les amener à construire collectivement ce filet. Toute la complexité était là : leur permettre d’avoir suffisamment de règles définies qui les sécurisent et d’avoir des marges de manœuvre pour ajuster les éléments qui participent à la négociation avec le partenaire sur le terrain. De plus, nous indiquions qu’améliorer l’autonomie passait par une meilleure gestion de la charge de travail (thème 1). Cette-ci nécessitait un travail du collectif réalisé en amont pour anticiper le mieux possible les aléas, en donnant à l’agent les moyens d’exercer un contrôle sur les variabilités de son activité. Travailler dans un cadre sécurisant était peut-être finalement ne pas être seul pour avancer des propositions aux partenaires, prendre des décisions sans avoir avant l’ensemble des directives et informations, et permettre une marge de manœuvre pour être force de proposition sur le terrain.