12 Décisions stratégiques

Le processus stratégique se construit comme un projet et engage les responsables de l’entreprise. Il comporte plusieurs étapes (brèves ou longues) dont les techniques de mise en œuvre peuvent varier d’une étape à une autre (créativité, analyse multicritère…). La réflexion sur la stratégie peut être réservée soit au patron (directeur général) dans un processus autocratique soit à un groupe de réflexion dans un processus participatif. Pour la majorité des PME où le propriétaire assure en même temps la direction quotidienne et effective, le processus est autocratique. En revanche quand la propriété et la gestion sont séparées, la taille de l’entreprise devient un facteur déterminant pour une réflexion par l’équipe dirigeante.

Dans les grandes firmes où la direction est assumée par le directeur général entouré des collaborateurs, et sous le contrôle du conseil d’administration, le stratège ou stratèges peuvent décider à partir des informations déjà détenues (et/ou complétées au fur et à mesure du processus de réflexion stratégique). Toutefois, les stratèges sont soumis à des pressions et des jeux de pouvoir contradictoires des autres acteurs de l’entreprise. Leur mission est de définir les grandes orientations permettant la pérennité et le développement de l’entreprise. Les décisions stratégiques ne sont donc pas faciles à déclencher. Aussi pour prouver leur perspicacité, les stratèges proposent en général des options stratégiques et laissent la décision finale au chef d’entreprise.

Par ailleurs, le stratège se trouve « dans l’obligation d’user de méthodes heuristiques qui permettent principalement de structurer le problème, et de découvrir le champ de solutions possibles ». (MARTINET A. C. (1987, p 17).

Par ailleurs, les diverses et nombreuses décisions prises au sein d’une entreprise n’ont pas la même portée. Ainsi, en prenant en compte l’importance du problème traité, ANSOFF cité par J-P. HELFER et al (2004, p 15) distingue trois types de décisions :

• les décisions « opérationnelles », d’exploitation courante,
• les décisions « administratives » portant sur la structure et la gestion des ressources),
• les décisions « stratégiques » intéressant les axes de développement des firmes.

Aussi, contrairement aux décisions courantes qui ont un impact local, de courte durée et qui incombent à la gestion (résolution des problèmes qui surgissent au jour le jour sans conséquence sur les orientations générales de l’entreprise), les décisions stratégiques sont de nature entrepreneuriale, donc du ressort de la création. Elles ont un impact global et de longue durée sur l’entreprise et son environnement (Encadré 7). Les décisions stratégiques peuvent donc avoir des impacts sur les décisions courantes ce qui peut entraîner des changements organisationnels et culturels. En résumé, les caractéristiques des décisions stratégiques sont répertoriées dans l’encadré 1.

Pour Philippe BOSSIN (1994, p 117) : «Les décisions stratégiques engagent la pérennité de l’entreprise. En somme, si la gestion courante permet de réaliser, la gestion stratégique doit mettre l’entreprise en situation de réaliser».

En définitive, le concept de stratégie est un champ très large et lui donner une signification revient à le définir dans le but de se l’approprier pour rendre compte des réalités de son champ d’application.

Encadré 7 Les décisions stratégiques

Source : Gerry JOHNSON et alii (2005, p 11). Stratégique.

Par conséquent, nous considérons ici ; la stratégie comme l’art de s’adapter à une situation donnée et de suivre les éventuelles transformations de l’environnement concurrentiel dans le but d’obtenir des résultats décisifs. L’environnement et le contexte deviennent alors déterminants. Toutefois, le mérite en revient aussi à la capacité des acteurs à faire évoluer la situation dans un cadre plus compétitif.

La stratégie ne vient donc pas seulement de l’entreprise, mais des tous les acteurs de l’environnement socio-économique global de l’entreprise, en vue de créer ou de modifier les règles de jeu concurrentiel dans le but de développer des nouveaux facteurs de succès.

Cependant, quelques limites se posent. Nous sommes en effet conscients que particulièrement cette définition ne révèle pas l’action interne à l’entreprise prise isolement. Il ne revient pas à l’entreprise de construire ses modèles stratégiques qu’elle appliquera en fonction de son environnement. Ce sont plutôt des orientations stratégiques, formulées de façon générale, qui permettront à l’entreprise de développer sa réactivité face à l’évolution de son environnement donc d’être plus compétitive. Cette analyse se présente en effet comme un fil conducteur, un outil d’aide à la décision des dirigeants d'entreprise qui veulent tirer profit des évolutions susceptibles d’influencer la pérennité et le développement de leur entreprise et surtout l’enjeu socio-économique de leur décision sur le système en général.

La conception de la stratégie que nous retenons va dans le sens de notre problématique dans la mesure où elle prend en compte toute la politique du système. Avec le secteur du TRIV en Afrique de l’Ouest, on se situe dans des contextes où les règles de jeu concurrentiel sont parfois inexistantes ou non spécifiées. Un autre avantage est d’avoir l’entière liberté d’enrichir notre perception du concept de stratégie au fur et à mesure de la recherche et de choisir les outils les plus adaptés.