2 Bilan et perspectives

Nous cherchons maintenant à identifier le plan d’action réalisable par les groupes d’entreprises consistant soit à conserver leur position dans le secteur (pour le cas du G1 par exemple), soit à acquérir une position beaucoup plus confortable (G3 par exemple). Cela suppose de connaître les objectifs recherchés par les entreprises des différents groupes.

Un premier plan de distance fait ressortir une distinction nette des groupes en trois catégories : les voyageurs d’un côté, le G4 d’un autre et tous les autres groupes formant un bloc à part (figure 23). La lecture d’un tel plan montre non seulement l’importance des voyageurs dans les actions à mener mais aussi deux blocs d’entreprises qui devraient mener leur tactique différemment.

Dans la Figure 24 sont mis en évidence les objectifs sur lesquels les groupes d’acteurs vont pouvoir baser leurs stratégies.

Les voyageurs sont plutôt à la recherche des grands bus. Les tarifs bas et les bagages ne sont finalement pas trop mis en avant par les clients qui sont conscients du pouvoir de négociation qu’ils ont déjà sur G4. Ce dernier groupe qui cherche surtout à avoir une bonne image n’a pas une position favorable pour son plan d’action car tous les éléments qu’ils disposent ne sont finalement pas très attractifs pour les voyageurs. G3 qui est resté jusqu’ici solitaire, doit jouer la carte de l’alliance et être présent sur les marchés étrangers pour être plus rentable. Les autres groupes d’entreprises (G1, Compagnies étrangères et G2) pourront surtout insister sur la modernité en développant des nouveaux services alliant confort et rapidité. Les possibilités de ce bloc d’entreprises sont nombreuses pour attirer plus des voyageurs et accroître ainsi leur rentabilité.

On observe une intensité concurrentielle plus importante dans le bloc formé par G1, G2 et les compagnies étrangères qui défendent les mêmes objectifs et chacun doit être plus réactif pour rester dans la course à la modernité. G3 est beaucoup plus à l’écart de cette lutte concurrentielle mais doit canaliser ses efforts à la recherche d’une bonne image vis-à-vis des voyageurs.

Aucune opportunité ne s’offre à G4 qui est d’ailleurs le groupe le plus ambivalent (Figure 25). La situation des entreprises de ce groupe est très ambiguë vu qu’elles ne peuvent s’allier durablement avec celles des autres groupes.

Le degré d’ambivalence des voyageurs est juste en dessous de la moyenne. Ceci montre que les groupes d’entreprises ne doivent pas penser que la fidélité des clients est acquise. Il suffit d’une simple modification dans les offres pour que ces derniers changent leurs préférences.

Toutefois, les autres groupes restant peuvent être supposés plus ou moins sûrs en termes d’alliance. Ainsi, une entente durable entre les entreprises de G1 et les compagnies étrangères n’est pas exclue.

Trois éléments importants ressortent de cette analyse :

• Les voyageurs ont le rapport de force le plus important ce qui suppose que toute politique publique de transport mettant en avant les intérêts des voyageurs a des fortes chances d’aboutir. Par ailleurs, leur niveau d’ambivalence est moyen ce qui implique que leurs préférences évoluent avec les transformations de l’environnement concurrentiel des entreprises et par conséquence, ces dernières devraient s’adapter pour bien se placer su le marché.
• Les entreprises de G1 sont très influentes sur le marché et ont des ambitions de modernisation et de développement de leurs activités. Ces priorités les rapprochent d’avantage aux compagnies étrangères et à G2. Ces éléments leur donnent plusieurs possibilités de développement.
• La situation de G4 devient encore plus délicate parce qu’aucune entente n’est durable entre ces entreprises de ce groupe et celles des autres groupes.

A partir de cette base d’informations recueillies et les analyses menées dans les sections précédentes, il est possible d’identifier les options stratégiques pour les groupes d’entreprises.