Conclusion

De notre observation et de nos enquêtes, il ressort qu’aucune stratégie n’est actuellement mise en place par les entreprises malgré l’existence d’opportunités (secteur en pleine expansion, ouverture vers l’international, existence de demande latente, présence des zones non desservies, absence d’autres modes de transport interurbain comme le rail, coûts élevés du transport aérien…).

Une étude stratégique du marché de TRIV a mis en évidence les forces et faiblesses des principaux groupes d’entreprises. Il s’avère que des potentialités existent pour certains groupes à l’image de G1 leur conférant une position confortable sur le marché. Les convergences d’objectifs observées entre les trois premiers groupes d’entreprises (G1, G2 et G3) mais aussi les compagnies étrangères démontrent l’intérêt qu’accordent ceux-ci à la modernisation du secteur. Même si le terme stratégie n’a réellement pas de sens pour ces entreprises, ces relations renforcent manifestement, leur priorité à moderniser leurs activités (grands bus modernes et plus confortables, gestion plus organisée…). Ceci peut dans certaines mesures expliquer les divergences de ces entreprises avec celles de G4 (les artisans transporteurs opérant avec des bus très vétustes et surchargés). Toutefois, même les entreprises pionnières n’ont pas encore une vision stratégique de leur activité, c'est-à-dire à très long terme, ce qui laisse supposer qu’elles ne sont pas encore au stade de réactivité et pas totalement impliquées dans une lutte concurrentielle. En conséquence, la compétitivité du secteur est loin d’être acquise.

Par ailleurs, le rapport de forces confère une position privilégiée aux voyageurs et fait d’eux, l’élément central pour toute stratégie. De même, les besoins et aspirations des voyageurs peuvent changer tout comme l’environnement dans lequel évoluent ces entreprises. Il arrivera un point où les voyageurs, plus exigeants en termes de ponctualité, de confort…, voudront encore plus, voire même du sur-mesure (Ce qui peut aussi se manifester par une offre complète des prestations spécifiques).

Afin d’anticiper un tel scénario, il est plus que nécessaire de repenser l’activité autrement. Les entreprises devraient saisir les opportunités qui leur sont offertes pour développer leur activité mais aussi prendre en compte les attentes de leurs clients à travers des études sur les déterminants de demande en TRIV et leur évolution. Chacune des entreprises des groupes G1, G2 et G3 peut trouver ici un cadre de référence à partir duquel, elle peut mener stratégie.

Pour le groupe G4 par contre, la situation est plus critique. Nous estimons tout de même, que les entreprises de ce groupe, vouées d’avance à disparaître, pourraient être sauvées. Il suffit juste d’une forte implication de ces acteurs dans l’entrepreneuriat, laquelle suppose aussi une volonté collective de ces entreprises mais aussi des pouvoirs publics pour faire évoluer le secteur dans un environnement plus concurrentiel.

Il ressort par ailleurs, que malgré l’ambition pour le développement du secteur, la prise en compte des rapports de forces modifie les priorités de certains groupes en occurrence le G1. Aussi, il reste évident que ce groupe G1 qui a déjà acquis un certain privilège sur le marché national, se penche désormais pour des alliances avec des sociétés de TRIV étrangères. L’analyse des relations inter-groupes d’entreprises montre en fait que les compagnies étrangères partagent ces mêmes ambitions.

En effet, ces entreprises les plus performantes déjà lancées dans l’international, devraient mener des stratégies pour gagner en compétitivité sur le plan international mais aussi pour faciliter leur implantation sur les marchés étrangers.

En définitive, les actions ainsi suggérées pourraient être comme des éléments de réponse au bénéfice des entreprises nigériennes de TRIV en vue d’une plus grande compétitivité du secteur dans son ensemble et aussi d’une intégration sous-régionale plus que jamais d’actualité. Toutefois, la seule implication des entreprises ne saurait être suffisante. Il semble en effet, plus qu’évident qu’une participation des pouvoirs publics est aussi nécessaire pour créer un environnement plus favorable non seulement à la performance de ces entreprises mais aussi à la compétitivité du secteur dans le schéma d’intégration sous-régional.

Autrement dit, pour repenser l’activité comme nous l’avons suggéré dans toute l’analyse qui précède (configuration future de l’offre, compétitivité des entreprises via les modèles de stratégies suggérés…), certains aspects de l’offre mais aussi de la concurrence inter entreprises doivent être revus dans la politique publique de transport pour une meilleure efficacité du système.